{"id":11003,"date":"2026-09-25T16:23:42","date_gmt":"2026-09-25T14:23:42","guid":{"rendered":"https:\/\/mbacapital.com\/?p=11003"},"modified":"2026-09-25T16:28:53","modified_gmt":"2026-09-25T14:28:53","slug":"intervievincent-juguet-cession-acquisition","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mbacapital.com\/en\/intervievincent-juguet-cession-acquisition\/","title":{"rendered":"Vincent Juguet : \u00ab Dans une cession, il faut savoir \u00e9couter ce qui ne se dit pas \u00bb"},"content":{"rendered":"
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Apr\u00e8s plus de trois d\u00e9cennies dans le conseil en cession-acquisition, Vincent Juguet<\/a> porte sur son m\u00e9tier un regard nourri par l’exp\u00e9rience, mais aussi par une curiosit\u00e9 intacte. Arriv\u00e9 dans la transmission d’entreprise dans le milieu bancaire en 1993, il a rejoint le r\u00e9seau MBA Capital en 2005. Aujourd’hui, alors qu’il l\u00e8ve progressivement le pied et accompagne la transmission aux nouvelles g\u00e9n\u00e9rations, il observe un m\u00e9tier appel\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer rapidement sous l’effet de l’intelligence artificielle mais dont il est certain que l’essentiel restera profond\u00e9ment humain : comprendre les dirigeants, \u00e9couter ce qui se dit… et parfois surtout ce qui ne se dit pas ! <\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Vous avez commenc\u00e9 votre carri\u00e8re dans le financement d’entreprise en banque. Comment \u00eates-vous arriv\u00e9 dans le conseil en cession-acquisition ? <\/h2>\n\n\n\n

En 1993, au CCF (ancienne formule), on m’a propos\u00e9 de prendre en charge un d\u00e9partement consacr\u00e9 \u00e0 la transmission d’entreprise. Je ne connaissais pas sp\u00e9cifiquement ce m\u00e9tier mais je connaissais bien les entreprises, puisque je travaillais sur leur financement depuis plus de dix ans. J\u2019ai donc appris l\u2019\u00e9valuation, puis toute la m\u00e9canique de la transmission.<\/p>\n\n\n\n

En 2005, apr\u00e8s l\u2019acquisition du CCF par HSBC, le groupe a souhait\u00e9 davantage se concentrer sur les grandes entreprises. J\u2019ai alors choisi de devenir ind\u00e9pendant pour continuer \u00e0 \u0153uvrer pour les dirigeants de PME, mon profil de pr\u00e9dilection.<\/strong> \u00c0 l\u2019\u00e9poque, je travaillais d\u00e9j\u00e0 avec MBA Capital<\/a>, \u00e0 qui je confiais certains dossiers, et ai donc naturellement rejoint ce r\u00e9seau de conseil.<\/p>\n\n\n\n

Ce m\u00e9tier m\u2019a passionn\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9but et me passionne toujours. Aujourd\u2019hui, je l\u00e8ve le pied et ne prends plus de nouveaux dossiers, mais je continue de travailler pour certains de mes anciens clients et d\u2019aller au bout des op\u00e9rations d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9es. Une question de professionnalisme !<\/p>\n\n\n\n

Avec trente ans de recul, qu\u2019est-ce qui a le plus chang\u00e9 dans ce m\u00e9tier de conseil en cession \u2013 acquisition d\u2019entreprise ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le m\u00e9tier s\u2019est beaucoup d\u00e9velopp\u00e9 et la concurrence est aujourd\u2019hui bien plus forte. Dans les ann\u00e9es 90, le conseil en transmission \u00e9tait surtout associ\u00e9 aux grandes entreprises. Il \u00e9tait beaucoup moins courant d\u2019aller voir le dirigeant d\u2019une PME pour lui proposer une d\u00e9marche de transmission.<\/p>\n\n\n\n

Mais ce qui a surtout \u00e9volu\u00e9, c\u2019est le profil des chefs d\u2019entreprise que nous accompagnons. Au d\u00e9but de ma carri\u00e8re, mes clients avaient, en tr\u00e8s grande majorit\u00e9, autour de 60 ans. La cession \u00e9tait alors principalement li\u00e9e \u00e0 la retraite. De plus, cette transmission \u00e9tait v\u00e9cue difficilement, <\/strong>surtout quand les enfants ou les membres de la famille ne souhaitaient pas reprendre l\u2019entreprise, alors que le c\u00e9dant n\u2019avait lui-m\u00eame pas eu le choix, 30 ans plus t\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui,la proportion de transmissions familiales a drastiquement diminu\u00e9, elle est pass\u00e9e en un quart de si\u00e8cle d\u2019environ 80 % \u00e0 moins de 25 %. On voit davantage de dirigeants de 35 ou 40 ans qui vendent leur entreprise sans \u00eatre, bien \u00e9videmment, dans une logique de d\u00e9part \u00e0 la retraite.<\/strong> Ils peuvent avoir d\u00e9velopp\u00e9 une entreprise, l\u2019avoir fait grandir, puis vouloir repartir sur un autre projet ou changer totalement de secteur d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La recherche d\u2019acqu\u00e9reurs est-elle devenue plus complexe ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Oh oui ! Il y a quinze ans, lorsqu\u2019on pr\u00e9parait une liste d\u2019une douzaine ou d\u2019une quinzaine de noms d\u2019acqu\u00e9reurs potentiels, elle comprenait tr\u00e8s souvent notre acheteur final. Aujourd\u2019hui, il faut rechercher 40 ou m\u00eame 50 contreparties pour le trouver, les strat\u00e9gies d\u2019acquisition \u00e9tant beaucoup plus s\u00e9lectives. Sans parler de la crise actuelle qui a tendance \u00e0 refroidir les volont\u00e9s de croissance externe.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La logique de diversification a \u00e9galement chang\u00e9 et rend la recherche d\u2019acqu\u00e9reurs plus exigeante. Les entreprises cherchent davantage \u00e0 rester dans leur m\u00e9tier de base, \u00e0 bien ma\u00eetriser ce qu\u2019elles font et \u00e0 renforcer leur positionnement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C\u2019est d\u2019ailleurs une des raisons pour lesquelles la sp\u00e9cialisation sectorielle peut devenir un sujet dans les cabinets de conseil. Lorsque l\u2019on conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 un secteur, on identifie plus rapidement les acteurs susceptibles d\u2019\u00eatre int\u00e9ress\u00e9s. Chez MBA Capital, notre force est de pouvoir nous appuyer sur l\u2019exp\u00e9rience collective : lorsqu\u2019un nouveau dossier arrive, il y a toujours au moins un de nos coll\u00e8gues qui conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 le secteur concern\u00e9 et a de bonnes id\u00e9es de contreparties acheteuses.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Conseiller un c\u00e9dant, est-ce aussi savoir lui dire ce qu\u2019il n\u2019a pas forc\u00e9ment envie d\u2019entendre ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une cession reste toujours un moment tr\u00e8s particulier pour un dirigeant. Lorsqu\u2019il vend son entreprise, c\u2019est tr\u00e8s souvent l\u2019aboutissement d\u2019une vie professionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Il faut donc \u00eatre \u00e0 ses c\u00f4t\u00e9s. Il y a une dimension de soutien moral qui est importante, mais qui ne doit jamais faire oublier notre responsabilit\u00e9 : nous devons bien le conseiller. Le dirigeant ne vendra qu\u2019une fois son entreprise. <\/strong>De plus, celle-ci repr\u00e9sente tr\u00e8s souvent la part essentielle de son patrimoine. Nous devons donc \u00eatre \u00e0 la hauteur de la confiance qu\u2019il nous accorde, et ce, en toute franchise.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C\u2019est aussi pour cela que je me demande r\u00e9guli\u00e8rement : \u00ab Est-ce que j\u2019ai bien conseill\u00e9 mon client ? \u00bb. M\u00eame lorsqu\u2019une proposition n\u2019est pas aussi \u00e9lev\u00e9e qu\u2019on aurait pu l\u2019esp\u00e9rer, il faut parfois savoir regarder la r\u00e9alit\u00e9 en face. Si l\u2019activit\u00e9 se d\u00e9grade, si la concurrence est forte, si attendre six mois risque de rendre la situation encore plus difficile, il faut pouvoir le dire au dirigeant.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette relation au dirigeant, quelle place occupe la psychologie ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une place consid\u00e9rable. Et c\u2019est justement ce qui rend le m\u00e9tier int\u00e9ressant. On ne rencontre jamais deux fois les m\u00eames personnalit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Au d\u00e9but d\u2019un dossier, on travaille beaucoup sur les chiffres : l\u2019analyse financi\u00e8re, l\u2019\u00e9valuation de l\u2019entreprise, puis sur la strat\u00e9gie, les acqu\u00e9reurs potentiels… Et en fin de process, il faut davantage expliquer, g\u00e9rer les personnalit\u00e9s, les non-dits et les \u00e9gos. Heureusement, ces deux dimensions, l\u2019une factuelle et l\u2019autre plus intangible, se contrebalancent pour nous permettre de mener efficacement notre mission.<\/p>\n\n\n\n

Je compare souvent une n\u00e9gociation \u00e0 un \u00e9lastique. Au d\u00e9part, il est souple : on peut tirer de chaque c\u00f4t\u00e9. Puis, \u00e0 mesure que les points \u00e0 n\u00e9gocier s\u2019accumulent, on tire de plus en plus. Et \u00e0 la fin, une pression suppl\u00e9mentaire, m\u00eame infime, peut faire casser l\u2019\u00e9lastique.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il arrive ainsi qu\u2019une op\u00e9ration \u00e9choue pour un \u00e9cart tr\u00e8s faible entre la valorisation attendue par le c\u00e9dant et le prix propos\u00e9 par l\u2019acqu\u00e9reur. Je l\u2019ai v\u00e9cu sur un deal pour un \u00e9cart de moins de 2 % ! La n\u00e9gociation n\u2019est pas toujours rationnelle : une susceptibilit\u00e9, le sentiment que \u00ab c\u2019est toujours moi qui fais les efforts \u00bb, la crainte de perdre son statut social… Il faut alors comprendre ce qui se joue r\u00e9ellement.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi l\u2019environnement du dirigeant est-il important ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Certains proches du dirigeant, son cercle familial comme professionnel, peuvent peser consid\u00e9rablement sur une op\u00e9ration sans qu\u2019ils soient directement autour de la table des n\u00e9gociations. <\/strong>Je pr\u00e9f\u00e8re donc, autant que possible, rencontrer ceux qui comptent r\u00e9ellement pour comprendre leurs pr\u00e9occupations et \u00e9viter qu\u2019ils ne surgissent au dernier moment. J\u2019ai en t\u00eate le cas d\u2019un dirigeant c\u00e9dant qui avait une bonne proposition, dans une situation o\u00f9 l\u2019entreprise \u00e9tait pourtant tr\u00e8s fragilis\u00e9e. Ce qui bloquait n\u2019\u00e9tait pas le prix, c\u2019\u00e9tait une donn\u00e9e plus p\u00e9riph\u00e9rique. Il avait surtout une inqui\u00e9tude qu\u2019il n\u2019osait pas exprimer : que deviendrait son fils qui travaillait dans l\u2019entreprise et \u00e9tait en situation de handicap ? Une fois ce non-dit identifi\u00e9, il a \u00e9t\u00e9 possible de trouver une solution.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est cela l\u2019\u00e9coute : comprendre ce que la personne vous dit, mais aussi essayer de sentir ce qu\u2019elle ne vous dit pas et qui se r\u00e9v\u00e8le essentiel !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9coute est-elle une comp\u00e9tence cl\u00e9 pour quelqu\u2019un d\u00e9butant dans le m\u00e9tier ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

C\u2019est m\u00eame probablement la premi\u00e8re chose que je conseillerais : savoir \u00e9couter. Votre argumentation, souvent, c\u2019est celui qui est en face qui vous la donne. M\u00eame s\u2019il soul\u00e8ve une difficult\u00e9, c\u2019est qu\u2019il y a un int\u00e9r\u00eat.<\/strong> Il faut poser des questions, comprendre ce qui se cache derri\u00e8re son objection. Cela aide \u00e0 trouver l\u2019angle qui fera avancer la discussion.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce m\u00e9tier, on passe beaucoup de temps avec les dirigeants. Cette proximit\u00e9 doit permettre progressivement de comprendre ce qui compte vraiment pour eux.<\/p>\n\n\n\n

Vous avez \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s impliqu\u00e9 dans la d\u00e9fense et la structuration de la profession, notamment au sein de l\u2019AFITE, devenue depuis CNCEF France M&A. En quoi est-ce une instance importante ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019\u00e9poque, j\u2019ai \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sident de l\u2019AFITE qui regroupait des professionnels exer\u00e7ant le m\u00e9tier de conseil en haut de bilan, notamment dans les op\u00e9rations de cession, d\u2019acquisition et de transmission d\u2019entreprises. Le sujet prioritaire \u00e9tait de faire reconna\u00eetre notre m\u00e9tier et de d\u00e9finir un cadre adapt\u00e9 \u00e0 sa r\u00e9alit\u00e9.<\/strong> Notre activit\u00e9 \u00e9tait alors rattach\u00e9e \u00e0 une r\u00e9glementation de l\u2019AMF qui n\u2019\u00e9tait pas r\u00e9ellement con\u00e7ue pour le conseil en cession-acquisition. Avec quelques confr\u00e8res, nous avons donc travaill\u00e9 pour que la profession puisse disposer d\u2019un cadre qui lui soit propre.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, le sujet qui me para\u00eet essentiel est celui du professionnalisme. Bien mener et r\u00e9ussir une transmission d\u2019entreprise est tr\u00e8s important pour le c\u00e9dant mais aussi pour l\u2019entreprise, son personnel, l\u2019\u00e9conomie locale voire nationale. N\u2019oublions pas que l\u2019absence de transmission est la deuxi\u00e8me cause de faillite en France, apr\u00e8s l\u2019impay\u00e9 client.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il faut une vraie pratique du m\u00e9tier pour r\u00e9aliser une \u00e9valuation coh\u00e9rente, trouver les bonnes contreparties, ce qui suppose notamment des connaissances financi\u00e8res fines et une solide compr\u00e9hension des op\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pourquoi la question de la certification, en cours \u00e0 la CNCEF France M&A, me para\u00eet importante : elle permettrait de mieux identifier les professionnels qui disposent r\u00e9ellement des exigences requises pour accompagner les dirigeants dans ces op\u00e9rations de haut de bilan.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019est-ce que l\u2019intelligence artificielle va changer ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les prochaines ann\u00e9es vont probablement faire bouger la profession beaucoup plus vite que les vingt-cinq ou trente derni\u00e8res. Il faut prendre l\u2019IA comme un outil. Elle peut notamment participer \u00e0 tout le travail en amont : l\u2019analyse financi\u00e8re, la r\u00e9daction de m\u00e9mos, la recherche de contreparties\u2026 <\/strong>Comme ce sont des t\u00e2ches sur lesquelles interviennent les juniors et qui leur permettent d\u2019apprendre le m\u00e9tier et de faire leurs armes, il faudra certainement r\u00e9inventer la phase d\u2019apprentissage.<\/p>\n\n\n\n

En revanche, je suis convaincu que la n\u00e9gociation, le face-\u00e0-face autour d\u2019une table, le fait de comprendre les diff\u00e9rentes personnalit\u00e9s et de s\u2019adapter en direct \u00e0 une situation resteront profond\u00e9ment humains.<\/strong> Et l\u2019IA peut justement nous faire gagner du temps pour nous consacrer davantage encore \u00e0 cette partie-l\u00e0, comme \u00e0 la prospection.<\/p>\n\n\n\n

Quelle est finalement la plus grande richesse dans cette activit\u00e9 d\u2019accompagnement ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les rencontres. Si je devais retenir une op\u00e9ration parmi toutes celles que j\u2019ai accompagn\u00e9es, ce ne serait ni pour son secteur d\u2019activit\u00e9, ni pour sa taille, ni pour la commission. Ce serait pour la rencontre avec le dirigeant. J\u2019ai beaucoup d\u2019affection pour les chefs d\u2019entreprise qui connaissent leur m\u00e9tier, qui le font bien et qui ont de l\u2019attention pour leurs salari\u00e9s. On le ressent imm\u00e9diatement lorsqu\u2019on entre dans une entreprise. L\u2019ambiance est souvent \u00e0 l\u2019image du dirigeant.<\/p>\n\n\n\n

Personnellement, qu\u2019aimez-vous transmettre aux nouvelles g\u00e9n\u00e9rations ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

D\u2019abord, l\u2019exp\u00e9rience. Je crois beaucoup \u00e0 la compl\u00e9mentarit\u00e9 entre les g\u00e9n\u00e9rations. \u00c9galement, l\u2019exigence professionnelle et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 intellectuelle. Notre devoir de conseil implique de savoir dire au dirigeant ce que l\u2019on pense \u00eatre dans son int\u00e9r\u00eat et peut-\u00eatre pas dans le n\u00f4tre.<\/p>\n\n\n\n

Aussi, il faut rester curieux. Apr\u00e8s toutes ces ann\u00e9es, je n\u2019ai jamais eu l\u2019impression de faire deux fois le m\u00eame dossier.<\/p>\n\n\n

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