{"id":3657,"date":"2020-03-04T11:19:44","date_gmt":"2020-03-04T10:19:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mbacapital.com\/?p=3657"},"modified":"2022-03-04T17:45:42","modified_gmt":"2022-03-04T16:45:42","slug":"cession-conseil-mba-capital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mbacapital.com\/en\/cession-conseil-mba-capital\/","title":{"rendered":"La confiance et les al\u00e9as dans un process de cession"},"content":{"rendered":"<p><em>Dans les op\u00e9rations de cession et d\u2019acquisition, le conseil financier de l\u2019actionnaire dirigeant se voit confier un certain nombre de travaux pour pr\u00e9parer l\u2019op\u00e9ration &#8211; que nous d\u00e9velopperons dans nos prochaines newsletters &#8211; et accompagne ensuite son client dans les n\u00e9gociations jusqu\u2019\u00e0 leur finalisation. Le process s\u2019av\u00e8re souvent long et complexe, et quel que soit le soin du conseil apport\u00e9 \u00e0 la phase de pr\u00e9paration avec son client, des al\u00e9as peuvent survenir en cours de route et menacer la bonne marche des discussions et de la transaction.<\/em><\/p>\n<p>Dans certains cas, l\u2019al\u00e9a en question est \u00ab\u00a0deal breaker\u00a0<em>\u00bb<\/em>\u00a0et l\u2019issue de l\u2019op\u00e9ration est suspendue \u00e0 un fil. C\u2019est alors que la qualit\u00e9 de la relation entre les parties, nou\u00e9e d\u00e8s les premiers \u00e9changes, peut permettre de surmonter l\u2019\u00e9v\u00e9nement, en trouvant une solution. Mais parfois, le niveau de confiance n\u2019est pas suffisant et les n\u00e9gociations \u00e9chouent.<\/p>\n<h2>Etre transparent sur le \u00ab\u00a0current trading\u00a0\u00bb\u00a0: des exemples<\/h2>\n<ul>\n<li>Lors de l\u2019accompagnement \u00e0 la <a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/cession\/\">transfers,<\/a> d&rsquo;un fabricant de produits BIO, nous sommes en phase finale de n\u00e9gociation et le c\u00e9dant d\u00e9voile quelques jours avant la signature du Protocole d&rsquo;Accord qu\u2019il a perdu son premier client, repr\u00e9sentant pr\u00e8s de 40% de son chiffre d&rsquo;affaires. Il appara\u00eet assez vite qu\u2019il d\u00e9tient cette information essentielle depuis plusieurs semaines et qu\u2019il a continu\u00e9 \u00e0 discuter avec l\u2019acqu\u00e9reur sans en faire \u00e9tat, pas m\u00eame \u00e0 son conseil. L\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019acqu\u00e9reur pour le dossier diminue d\u2019un coup mais c\u2019est surtout la perte de confiance de ce dernier qui a mis un terme \u00e0 sa d\u00e9marche\u2026 L\u2019entreprise a fini par se vendre plusieurs ann\u00e9es plus tard, \u00e0 un autre <a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/acquisition\/\">acqu\u00e9reur<\/a>.<\/li>\n<li>Nous conseillons par ailleurs une entreprise de services pour les bailleurs sociaux. Elle souhaite lancer la cession alors que trois contrats quadriennaux, repr\u00e9sentant 20% du chiffre d\u2019affaires, doivent \u00eatre renouvel\u00e9s. Nous ne connaissons ni la date de parution de l\u2019appel d\u2019offres, ni le p\u00e9rim\u00e8tre du futur march\u00e9. Nous avons accept\u00e9 la mission en informant en toute transparence les potentiels acqu\u00e9reurs de la situation. Les offres ont \u00e9t\u00e9 structur\u00e9es avec un compl\u00e9ment de prix tenant compte non seulement du p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 mais \u00e9galement de la marge des march\u00e9s renouvel\u00e9s, pour concilier les int\u00e9r\u00eats des deux parties. Dans ce contexte, le c\u00e9dant a voulu ma\u00eetriser la r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019appel d\u2019offres, puisque son compl\u00e9ment de prix en d\u00e9pendait, le calendrier de l\u2019op\u00e9ration est devenu celui de l\u2019appel d\u2019offres. Malgr\u00e9 la situation complexe, l\u2019op\u00e9ration a abouti gr\u00e2ce \u00e0 un bon climat de confiance entre le c\u00e9dant et les acqu\u00e9reurs en lice.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Ce dernier exemple illustre le fait que la confiance entre les parties s\u2019\u00e9tablit tr\u00e8s t\u00f4t, \u00e0 un niveau donn\u00e9, haut ou bas. Chez MBA Capital, nous consid\u00e9rons que ce niveau doit \u00eatre \u00e9lev\u00e9 pour faciliter la fluidit\u00e9 du process, optimiser les conditions de la transaction pour notre client et augmenter la probabilit\u00e9 de succ\u00e8s de l\u2019op\u00e9ration.<\/strong><\/p>\n<h2>Les mauvaises surprises des audits<\/h2>\n<p>Il arrive parfois qu\u2019un obstacle majeur surgisse en cours de process, et notamment pendant la phase des audits d\u2019acquisition. Illustrations\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Un client dans le traitement de surface avait toujours conduit l\u2019exploitation de son activit\u00e9 en proc\u00e9dant \u00e0 une d\u00e9claration administrative simple. Pendant la phase de cession, l\u2019audit a montr\u00e9 qu\u2019avec le d\u00e9veloppement de son activit\u00e9, il \u00e9tait soumis \u00e0 autorisation ICPE (avec enqu\u00eate publique, etc.) et donc n\u2019\u00e9tait plus en accord avec la r\u00e8glementation. L\u2019acqu\u00e9reur en confiance sur les fondamentaux de l\u2019entreprise et la bonne foi du c\u00e9dant a tout de m\u00eame maintenu son offre de reprise en laissant au c\u00e9dant le temps de r\u00e9gulariser la situation, ce qui a diff\u00e9r\u00e9 la finalisation de l\u2019op\u00e9ration d\u2019environ 6 mois.<\/li>\n<li>A l\u2019inverse, dans le cadre de la cession d\u2019un fabricant de pi\u00e8ces m\u00e9caniques de s\u00e9curit\u00e9 automobile de premi\u00e8re monte \u00e0 un groupe am\u00e9ricain cot\u00e9, les audits r\u00e9v\u00e8lent qu\u2019un de ses fournisseurs d\u00e9tourne un brevet \u00e0 son profit. L\u2019acqu\u00e9reur potentiel, qui n\u2019avait pas tiss\u00e9 de lien particulier avec le c\u00e9dant, s\u2019est d\u00e9sist\u00e9 sans chercher de solution. La soci\u00e9t\u00e9 a \u00e9t\u00e9 reprise plus tard par un groupe europ\u00e9en, apr\u00e8s avoir remplac\u00e9 son fournisseur ind\u00e9licat.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Nul n\u2019est \u00e0 l\u2019abri d\u2019une mauvaise surprise pendant les audits, mais nous faisons en sorte de traiter tous les points de vigilance en amont, de fa\u00e7on \u00e0 ce que les audits ne soient qu\u2019une phase de validation des accords entre les parties.<\/strong><\/p>\n<h2>Les al\u00e9as de la famille et de la vie<\/h2>\n<p>L\u2019actionnaire-dirigeant et son conseil nouent souvent, au fil de leurs \u00e9changes, une relation d\u2019\u00e9coute et de confiance. Certaines situations personnelles du dirigeant peuvent venir perturber le process de cession, depuis le classique divorce, en passant par les querelles entre fr\u00e8res et s\u0153urs associ\u00e9s, jusqu\u2019au d\u00e9c\u00e8s du client pendant la mission.<\/p>\n<p>Nous avons \u00e0 l\u2019esprit un exemple d\u2019op\u00e9ration de cession qui a pu n\u00e9anmoins \u00eatre men\u00e9e \u00e0 son terme dans un contexte dramatique, gr\u00e2ce au travail en amont du conseil et \u00e0 la forte implication du Directeur Administratif et Financier et alors m\u00eame que les h\u00e9ritiers du d\u00e9funt n\u2019avaient qu\u2019une connaissance r\u00e9duite de l\u2019entreprise, de ses enjeux et du process en cours.<\/p>\n<h2>Quelques probl\u00e8mes en fin de process<\/h2>\n<p>Un des objectifs du conseil, dans une op\u00e9ration de cession, est d\u2019anticiper au maximum les attentes des acqu\u00e9reurs, pour susciter plusieurs offres solides et attractives, de fa\u00e7on \u00e0 ce que le c\u00e9dant choisisse non seulement celle qui pr\u00e9sente les meilleures conditions, mais aussi celle du repreneur la plus \u00e0 m\u00eame de p\u00e9renniser et de d\u00e9velopper son entreprise. En fin de process, quand l\u2019acqu\u00e9reur et le c\u00e9dant ont finalis\u00e9 leurs discussions et sign\u00e9 un Protocole d\u2019Accord, que les audits ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s et la plupart des conditions suspensives lev\u00e9es, il reste parfois un d\u00e9tail \u00e0 r\u00e9gler qui peut tout remettre en cause. Cela n\u2019arrive pas souvent, heureusement, mais dans un tel cas il vaut mieux que les parties soient encore dans de bonnes dispositions pour surmonter ce dernier obstacle.<\/p>\n<ul>\n<li>Un fonds d\u2019investissement retenu apr\u00e8s un process d\u2019open bid sur un bel OBO, a demand\u00e9 une r\u00e9vision de prix \u00e0 la baisse, alors que les audits avaient \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s et n\u2019avaient rien r\u00e9v\u00e9l\u00e9 de significatif, que la dette senior \u00e9tait boucl\u00e9e et que tout \u00e9tait pr\u00eat pour la signature. Notre client, offusqu\u00e9, a rompu les n\u00e9gociations et a finalement renonc\u00e9 \u00e0 l\u2019op\u00e9ration.<\/li>\n<li>Aux d\u00e9buts de l\u2019application de la Loi Hamon, un dirigeant c\u00e9dant nous assurait avoir valid\u00e9 le fait qu\u2019aucun de ses cadres ne souhaitait se positionner comme acheteur de son entreprise. A la veille du closing, son bras droit refuse de signer la lettre de d\u00e9sistement concernant l\u2019op\u00e9ration. Il fait valoir son droit \u00e0 faire une offre, bloque la cession pendant deux mois et d\u00e9missionne \u00e0 l\u2019issue de cette p\u00e9riode pour cr\u00e9er une entreprise concurrente. Ce coup de th\u00e9\u00e2tre aurait pu remettre en cause la cession de cette PME de 30 personnes en dissuadant le premier acqu\u00e9reur de patienter deux mois avant de reprendre une entreprise affaiblie par l\u2019inqui\u00e9tude de tout le personnel sur l\u2019issue de l\u2019op\u00e9ration, par la pression des concurrents au courant du projet et par la perte d\u2019un homme-cl\u00e9 (il \u00e9tait devenu clair, avant m\u00eame qu\u2019il d\u00e9missionne, qu\u2019il n\u2019accepterait pas de travailler avec le repreneur et deviendrait un concurrent). L\u2019acqu\u00e9reur a malgr\u00e9 tout r\u00e9alis\u00e9 l\u2019op\u00e9ration.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Nous cherchons bien \u00e9videmment \u00e0 \u00e9viter les impr\u00e9vus en fin de process en pr\u00e9parant de fa\u00e7on minutieuse les derniers d\u00e9tails, pour que le closing ne soit qu\u2019une s\u00e9ance de signatures et de formalit\u00e9s, et finalement un bon souvenir pour chacune des parties. Mais le diable se cache parfois dans les d\u00e9tails\u2026<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Un closing qui s\u2019annonce serein r\u00e9unit une douzaine de personnes\u00a0: l\u2019acqu\u00e9reur, le c\u00e9dant et sa famille, les avocats, l\u2019expert-comptable de la cible, les conseils et les banquiers. Juste avant d\u2019entrer en r\u00e9union, l\u2019avocat du c\u00e9dant nous indique qu\u2019il reste un point technique et mineur qui aurait d\u00fb se r\u00e9gler la veille au t\u00e9l\u00e9phone entre avocats, alors que les ch\u00e8ques sont sur la table. Il propose une solution, son confr\u00e8re le contredit et s\u2019engage alors une interminable discussion entre avocats devant tous les autres \u00ab\u00a0spectateurs\u00a0\u00bb. Le ton monte, la tension devient palpable et au bout d\u2019une heure trente de palabres l\u2019acqu\u00e9reur annonce qu\u2019il n\u2019ach\u00e8te plus et le vendeur d\u00e9clare ne plus vendre. Une suspension de s\u00e9ance est demand\u00e9e au cours de laquelle les avocats se r\u00e9unissent et r\u00e8glent le diff\u00e9rend. L\u2019op\u00e9ration se r\u00e9alise.<\/li>\n<li>Dans une autre op\u00e9ration de cession, les avocats s&rsquo;aper\u00e7oivent qu\u2019il manque un pouvoir pour une action d\u00e9tenue en nue-propri\u00e9t\u00e9, afin de r\u00e9aliser le transfert des titres. L\u2019avocat de l\u2019acqu\u00e9reur conseille \u00e0 son client de suspendre le closing et de le finaliser le lendemain. L\u2019acqu\u00e9reur conna\u00eet notre client c\u00e9dant depuis 15 ans. Il accepte de r\u00e9aliser l\u2019op\u00e9ration et de r\u00e9gler le prix, sans attendre la r\u00e9gularisation de l\u2019ordre de mouvement, qui sera effectu\u00e9e le lendemain. Une telle confiance reste rare et elle marque la m\u00e9moire des intervenants.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Ces exemples illustrent l\u2019importance d\u2019avoir cr\u00e9\u00e9 du lien entre les parties avant de tr\u00e9bucher sur une difficult\u00e9\u00a0: la confiance de chaque partie envers l\u2019autre, et envers le projet de reprise, permet souvent de r\u00e9aligner les int\u00e9r\u00eats et de trouver un accord.<\/strong><\/p>\n<p><em>Avec les contributions de nos associ\u00e9s\u00a0:<\/em><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/arnaud-despreaux-isabelle\/\">Isabelle ARNAUD-DESPREAUX<\/a>, Bordeaux<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/charlet-florent\/\" >Florent CHARLET<\/a>, Lille<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/derbois-laurent\/\">Laurent DERBOIS<\/a>, Bordeaux<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/juguet-vincent\/\"  >Vincent JUGUET<\/a>, Paris<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/knipper-bertrand\/\" >Bertrand KNIPPER<\/a>, Strasbourg<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/le-flanchec-eric\/\">Eric LE FLANCHEC<\/a>, Rennes<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/legentil-valerie\/\"  >Val\u00e9rie LEGENTIL<\/a>, Caen<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/michel-stephane\/\">St\u00e9phane MICHEL<\/a>, Nantes<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/mbacapital.com\/en\/equipe\/roux-pierre\/\">Pierre ROUX<\/a>, Marseille<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans les op\u00e9rations de cession et d\u2019acquisition, le conseil financier de l\u2019actionnaire dirigeant se voit confier un certain nombre de&#8230;<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":7629,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[4],"bureaux":[],"type_realisation":[],"expertises":[],"yoast_head":"<!-- This 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