Les Entreprises du Patrimoine Vivant (EPV) incarnent l’excellence artisanale française, entre savoir-faire d’exception, ancrage territorial et reconnaissance internationale. Derrière cette richesse immatérielle, la transmission reste un enjeu complexe. MBA Capital sait conseiller les dirigeants cédants comme acquéreurs d’EPV dans des opérations où la compréhension du métier est aussi déterminante que l’analyse financière.
Bernard Lechat a accompagné plusieurs entrepreneurs ces dernières années et possède une grande connaissance de cet écosystème. Il nous livre son regard pointu et en détaille les spécificités.
On recense 1 316 entreprises labellisées EPV en France, réparties sur l’ensemble du territoire. Il s’agit majoritairement de petites structures : 58 % sont artisanales et 34 % sont des PME. Ce label ouvre notamment droit à un Crédit d’impôt Métiers d’art (CIMA) plus favorable, avec un abattement porté à 15 % au lieu de 10 % sur les charges sociales des employés métiers. Au-delà de l’avantage fiscal, il consacre surtout des savoir-faire uniques, souvent ancrés dans une histoire familiale ou territoriale dans des domaines variés tels que les métiers de la décoration et du second œuvre, la cristallerie, l’ébénisterie, les arts du métal et du cuir, la céramique, la coutellerie, l’horlogerie, la joaillerie, la broderie d’art.
Que ce soit pour BACCARAT dans l’art du cristal ou pour un artisan tapissier donnant vie à des pièces ornementales, le cœur du modèle c’est le savoir-faire, la réalisation. Dans beaucoup de métiers, les compétences se raréfient, ce qui crée une forte barrière à l’entrée face à des concurrents à bas coûts. Mais ce savoir-faire doit pouvoir se transmettre. La formation sur les métiers d’art et métiers de la main joue donc un rôle clé, avec des écoles reconnues comme Boulle, Camendo ou La Bonne Graine dirigée par Arnaud Seigneur, un ex-tapissier que j’ai conseillé pour la revente de son entreprise il y a une dizaine d’années. Et les autorités françaises sont investies pour conserver et développer les savoir-faire nationaux en formant de nouvelles générations d’artisans.
La visibilité internationale est également un atout. Elle passe souvent par des collaborations avec de grandes marques ou des projets emblématiques : travailler avec des leaders permet d’accélérer la reconnaissance et de soutenir les prix.
En BtoB, qui constitue le gros du marché des EPV – notamment dans l’hôtellerie et les résidences de luxe -, les logiques de rapprochement répondent d’abord à des enjeux d’accès au marché (go to market). Une PME labellisée EPV qui en acquiert une autre accède immédiatement à ses prescripteurs : architectes d’intérieur, décorateurs, grands donneurs d’ordre… Cela représente un gain de temps considérable pour le dirigeant et une opportunité en matière de chiffre d’affaires.
Également, deux EPV se rapprochant peuvent créer des synergies clients et fournisseurs qui permettent d’améliorer les marges : vendre plus aux mêmes clients avec moins de coût commercial, acheter plus auprès des mêmes fournisseurs, élargir son portefeuille sectoriel, s’ouvrir à l’international… Enfin, comme dans beaucoup d’opérations, les fonctions support peuvent être mutualisées.
La reprise d’une EPV peut prendre la forme d’une opération de consolidation ou de MBI (Management by In) avec l’intervention d’un fonds d’investissement, comme ce fut le cas pour la passementerie VERRIER.
ATELIERS DE FRANCE est un cas emblématique de réussite, parti de l’intégration de MÉRIGUET-CARRÈRE, atelier de dorure et peinture aux réalisations emblématiques à Paris : Dôme des Invalides, Pont Alexandre III… En vingt ans, le groupe a fédéré près de 70 entreprises EPV autour de métiers cohérents du second œuvre et de la restauration patrimoniale. Il s’illustre désormais partout dans le monde en BtoB, jusqu’à la Maison Blanche ! Le fait d’avoir capitalisé sur une thématique unique lors de ses acquisitions est un facteur de succès.
EMBLEM MANUFACTURE, société avec laquelle j’ai travaillé récemment regroupe aujourd’hui quatre entreprises dont trois sur l’ameublement et la décoration à la française.
Autre exemple d’actualité : Pascal Cagni – ancien numéro 2 d’Apple avec qui nous échangeons – et qui porte le développement de C4 INDUSTRIE autour de l’acquisition de plusieurs Entreprises du Patrimoine Vivant (faïences de Gien, tissus Lelièvre…), dans une perspective de croissance.
Certaines opérations échouent faute de synergies réelles. Regrouper des activités sans logique commune – en matière de clients, de distribution ou de production – peut fragiliser l’ensemble. La cohérence métier reste essentielle. Est également pénalisant : le manque de préparation de la période d’accompagnement pour assurer la pérennité de la culture d’entreprise au-delà de la personnalité du dirigeant en place.
Côté autonomie financière, il est nécessaire de la préserver au mieux grâce à une gestion rigoureuse de la trésorerie et du BFR. Les EPV ont tout intérêt à anticiper leur réflexion sur la transmission, sans attendre une dégradation de leur situation financière. Cette vigilance est d’autant plus importante que nombre d’entre elles restent exposées à des variations d’activité liées aux aléas conjoncturels.
Deux risques majeurs reviennent souvent. D’abord, la dépendance à un client ou à un prescripteur : une petite structure peut concentrer une part importante de son activité sur quelques relations clés. Or, si certains de vos clients se retrouvent en difficulté ou si votre prescripteur change (l’architecte d’un grand cabinet, l’acheteur d’une chaîne de luxe…), votre EPV peut rapidement se retrouver fragilisée.
Ensuite, la dépendance au dirigeant lui-même, appelée intuitu personae, je dirais même intuitu talentae concernant les EPV ! Dans beaucoup de cas, le savoir-faire, les contacts et le fonctionnement de l’entreprise reposent sur une seule personne qui a une préoccupation plus artistique que financière. Cela rend la transmission plus complexe si rien n’a été structuré et qu’un problème de liquidités se présente.
Notre rôle consiste à transformer une entreprise “estimable”, à première vue sympathique, en entreprise “vendable”. Il est essentiel de s’assurer de la bonne compréhension de son mode de fonctionnement afin de pouvoir y apporter les améliorations utiles avant de lancer le processus de cession, et ce, sans entrainer le départ d’éléments clés. Au-delà, notre rôle reste assez classique et passe par quelques étapes :
Si de vieux compagnons partent en même temps que le dirigeant, il est nécessaire de prévoir des formations pour ceux qui prennent le relais.
L’objectif prioritaire est de rassurer un acquéreur potentiel en démontrant que l’entreprise peut fonctionner sans son dirigeant, avec des outils de pilotage et de suivi en place.
Nous devons expliquer aux cédants qu’il y a une différence entre « Combien cela vaut ? » et « Combien cela peut se vendre ? ». La valeur repose sur des éléments immatériels forts : savoir-faire, réputation, accès au marché. Mais le prix dépendra des synergies identifiées par l’acquéreur avec ses activités et de la capacité de l’entreprise à générer du chiffre d’affaires. Dans ces structures, les revenus peuvent être irréguliers, ce qui rend l’analyse plus complexe. Une clé reste de démontrer ce que l’acquéreur gagne en temps, en accès marché ou en compétences.
Les EPV correspondent typiquement à notre clientèle : des dirigeants actionnaires principaux ou majoritaires, souvent familiaux, pour lesquels la transmission est un moment structurant. Notre valeur ajoutée réside dans la compréhension fine de ces entreprises et dans notre capacité à expliquer concrètement le passage de la valeur au prix. Ce sont des opérations où l’expertise financière seule ne suffit pas : il faut comprendre le métier, les hommes et les dynamiques de marché.
Notre expertise des EPV se sait par le bouche-à-oreille, elle découle de la valeur de notre accompagnement sur des opérations passées, relayée par les dirigeants eux-mêmes !
J’ai notamment observé la difficulté des dirigeants d’EPV pour développer leur portefeuille clients. La prospection commerciale s’essouffle parfois face au grand temps consacré au développement créatif et à la production. Cela requiert davantage de pédagogie de la part du cabinet de conseil et l’action de MBA Capital consiste alors à trouver des candidats à la reprise avec des projets de redéploiement commercial, tout en conservant un historique de longue date. »
Une EPV se distingue par la richesse de ses actifs immatériels, ceux qu’on ne lit pas dans les comptes. C’est avant tout un savoir-faire d’excellence, une signature esthétique et des compétences rares qu’il faut pouvoir révéler aux acquéreurs. Ces entreprises présentent des équilibres économiques parfois fragiles, liés à des cycles de production longs et à une transmission des gestes parfois complexe.
Notre rôle consiste à identifier des repreneurs sensibles à l’image haut de gamme, capables de s’inscrire dans la continuité tout en structurant le développement. La réussite d’une opération repose largement sur cette rencontre entre un projet entrepreneurial et un héritage vivant, ce qui implique souvent un accompagnement prolongé du dirigeant pour sécuriser la transmission des savoir-faire. »
Mis en ligne le 18 May 2026
To receive the latest information from MBA Capital, subscribe to the newsletter!
French 
