Humilité, courage, respect : les valeurs du judo au service d’une opération de reprise

Le 9 juin 2026, Frédéric Bataille, Hervé Durou et Thierry Markey ont finalisé l’acquisition de SOFRATEL DSC et DSC SOFRA-BOUTIQUES, acteurs nationaux des services en milieu hospitalier. Cafétérias, boutiques, distributeurs automatiques et gestion de services TV aux patients : les deux sociétés s’appuient sur un modèle installé de longue date, avec des contrats de concession hospitaliers de plusieurs années.

Difficultés de financement de la reprise, accompagnement par MBA Capital Lille, transformation de l’organisation interne et ambitions de développement : Frédéric Bataille revient sur une aventure entrepreneuriale de 20 mois guidée par l’intelligence collective… et les valeurs du judo !

Comment votre expérience de commissaire aux restructurations au sein de la DREETS* vous a-t-elle conduit à cette opération de reprise ?

Pendant la période Covid, ma mission au sein de la DREETS m’a permis d’accompagner des entreprises confrontées à des situations complexes et de travailler sur des sujets économiques, financiers et organisationnels.

C’est ainsi que j’ai découvert SOFRATEL DSC et DSC SOFRA-BOUTIQUES. Ces entreprises sœurs étaient fragilisées par la crise sanitaire mais j’ai pu apprécier la solidité du modèle et le potentiel de développement des différentes activités.

Lorsqu’après ma mission de soutien, le dirigeant m’a indiqué qu’il envisageait de céder ses affaires, j’étais de mon côté en phase de réflexion pour un rachat de société. Nos échanges ont fait émerger une perspective commune et je l’ai rejoint comme directeur général adjoint, avant de construire progressivement le projet de reprise avec mes deux associés.

* DREETS = Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités

Pourquoi avoir choisi un rachat à trois associés ?

Les entreprises comptent 176 collaborateurs, disposent d’un maillage national de 65 cafétérias et sont implantées dans plus de 80 établissements hospitaliers. Il fallait donc réunir des compétences complémentaires pour porter le projet.

Thierry Markey pilote les opérations et les sujets techniques. Nous nous connaissons depuis plus de quarante ans : nous avons étudié ensemble et traversé beaucoup d’étapes de vie communes. Cela compte énormément dans un projet aussi engageant.

Hervé Durou apporte une expertise en gestion et en finance. Nous nous connaissons depuis une dizaine d’années, avec là aussi une expérience professionnelle et humaine partagée. Tous les trois, nous avons exercé des responsabilités dans des univers industriels ou complexes. Nous partageons surtout une même vision de l’entrepreneuriat : prendre des décisions, assumer les risques et construire dans la durée.

Notre complémentarité permet aussi d’éviter une organisation trop centralisée. Il n’était pas question de conserver un fonctionnement où toutes les décisions convergent vers une seule personne.

Quel est votre projet de transformation pour RESILIANS (ex SOFRATEL) ?

La priorité est de sécuriser l’existant, puis de structurer l’organisation. Nous voulons mettre en place un management plus participatif, avec un Comité de direction incarné par les trois associés, mais aussi des relais renforcés au siège et dans les régions, avec un Comité de pilotage. L’implantation de nos cafétérias allant de Berck (62) à Marseille (13), c’est indispensable !

L’enjeu est de donner davantage de responsabilités aux équipes de terrain. Elles connaissent les établissements hospitaliers clients et les réalités opérationnelles. Leur rôle doit être reconnu dans la prise de décision, le pilotage des budgets et la construction des objectifs.

Nous allons également déployer l’ERP (Enterprise Resource Planning) Odoo afin de mieux piloter l’activité, depuis les appels d’offres jusqu’à l’exécution des contrats. Cet outil doit permettre de travailler davantage en mode projet et d’améliorer la visibilité sur les opérations, les budgets et la performance.

Le changement ne consiste pas seulement à installer de nouveaux outils. Il s’agit de créer une organisation plus fluide, plus réactive et moins dépendante d’un seul centre de décision.

Comment s’est déroulé le financement de cette opération de rachat ?

Cette partie a représenté une vraie difficulté. Les entreprises avaient été fortement affectées par la crise sanitaire, et même si elles étaient sorties rapidement de la procédure collective, un plan de redressement restait en place.

Dans ce contexte, les schémas de financement bancaire classiques n’ont pas pu aboutir, les établissements ne nous ont pas ouvert leurs portes.

C’est très frustrant pour des repreneurs qui engagent personnellement toute leur épargne et leur énergie dans la reprise d’une entreprise qui réalise tout de même 10,5 millions de CA ! Nous ne cherchions pas seulement un financement mais des partenaires capables de comprendre une trajectoire, un projet d’entreprise et une ambition de transformation.

En quoi le cabinet MBA Capital Lille a-t-il été décisif pour avancer malgré tout ?

Nous avons vite compris que la cession-acquisition est un métier à part entière. Notre expérience, notre connaissance du terrain et notre vision stratégique ne suffisaient pas pour construire le bon dossier, parler le langage des investisseurs et structurer le financement. Surtout avec une entreprise cible en plan de redressement.

Nous avions initialement présenté un document avec beaucoup de textes et de convictions, mais pas assez de chiffres ni de modélisation. Marc Burden de MBA Capital Lille a totalement refondu notre approche. Avec Nicolas Bonnel, il a clarifié le projet, structuré le business plan, organisé les discussions avec les parties prenantes et piloté l’ensemble du processus, avec grande intelligence.

Marc a aussi joué un rôle très important de catalyseur. Une opération de reprise comporte forcément des tensions et des doutes. Pendant près de vingt mois, il a maintenu le cap, fédéré les intervenants et contribué à faire avancer le dossier étape par étape. Malgré les difficultés, MBA Capital ne nous a jamais lâchés…

Le montage financier final qu’il a réussi à bâtir a réuni les repreneurs, des fonds d’investissement et des business angels. Sans cet accompagnement, nous n’aurions pas réussi.

Qu’avez-vous appris de cette expérience ?

Nous avons beaucoup appris, et avons grandi. Une opération de reprise est une aventure très particulière nécessitant préparation, écoute et capacité à s’adapter.

Nous avons aussi compris qu’un accompagnement de qualité ne s’arrête pas le jour de la signature. Aussi, nous souhaitons continuer à échanger avec Marc Burden dans les prochains mois, notamment sur le suivi de notre feuille de route et les grandes étapes de transformation.

Et si demain nous devions étudier une nouvelle opération de croissance externe, nous l’aborderions avec davantage de méthode et de maturité.

Votre parcours dans le judo nourrit-il votre état d’esprit entrepreneurial et managérial ?

Comment les collaborateurs ont-ils accueilli cette nouvelle gouvernance ?

Très positivement ! Nous avons trouvé au siège des collaborateurs compétents, engagés et, surtout, en attente d’une nouvelle dynamique.

Il y avait une attente d’écoute, de reconnaissance et de clarté. Notre première responsabilité est donc de dire merci, de bien comprendre l’histoire de l’entreprise et de nous appuyer sur celles et ceux qui la font vivre chaque jour.

Quelles sont vos ambitions de développement ?

Nous voulons d’abord consolider l’activité historique en milieu hospitalier, tout en renforçant la qualité du service, la gestion de l’offre et la maîtrise du gaspillage alimentaire. Des dispositifs comme Too Good To Go, le click and collect ou les réductions de fin de journée participent déjà à cette logique.

Nous souhaitons aussi mieux nous développer auprès des cliniques privées et, à plus long terme, nous regardons d’autres lieux de passage et de services, notamment les gares.

Le potentiel est réel. Maintenant, c’est à nous de jouer !