Arnaud Seigneur : « Le luxe c’est d’avoir deux vies ! »

Ancien dirigeant d’une entreprise familiale de tapisserie très haut de gamme, Arnaud Seigneur a cédé son affaire en 2015, après l’avoir fortement développée. Depuis, il partage son temps entre la présidence bénévole de La Bonne Graine, école parisienne formant aux métiers d’ameublement, et un centre équestre dans les Hautes-Alpes. Une deuxième vie donc, mais pas une rupture : une autre manière de transmettre, d’accompagner et de défendre les savoir-faire d’excellence.

Vous parlez volontiers de “deuxième vie”. Que représente pour vous l’après cession de votre entreprise ?

Quand je parle de mon parcours, j’explique souvent que, pour moi, le luxe n’est pas forcément d’avoir une voiture de sport mais de pouvoir dire que l’on a eu deux vies. Peu de gens peuvent le revendiquer, surtout lorsque ces deux vies ont été épanouissantes.

La première était celle de l’entreprise familiale, avec ses exigences, ses clients, son rythme très intense. La seconde me permet de rester très impliqué dans les métiers d’art, la formation, la transmission, tout en ayant aussi une activité plus physique, plus extérieure, avec mon centre équestre dans les Hautes-Alpes. C’est un équilibre qui me convient.

Rembobinons ! Quelle était l’histoire de cette entreprise familiale ?

Elle a été fondée en 1935 par mon grand-père et mon père me l’a cédée au début des années 2000. Quand je l’ai reprise, elle réalisait 700 000 euros de chiffre d’affaires et comptait six salariés. Au moment de la cession, en 2015, elle atteignait 4 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 21 salariés.

À cette taille, on n’a pas de direction des ressources humaines, pas de directeur financier et le dirigeant doit être un homme-orchestre. Il faut gérer les équipes, les clients, les chantiers, la trésorerie, les urgences, les arbitrages. C’est passionnant, mais aussi très fatigant.

Votre entreprise évoluait dans l’univers du très haut de gamme. Que produisiez-vous ?

Nous intervenions sur des prestations de tapisserie en France comme à l’international, pour une clientèle très exigeante : des grandes fortunes internationales, des décorateurs de renom et des projets d’exception, des lieux institutionnels comme l’Élysée ou Matignon.

Notre métier couvrait à la fois la restauration de pièces anciennes, parfois de véritables objets muséaux, et la création contemporaine : sièges, rideaux, lits, habillages de fenêtres, aménagements intérieurs complets. Certains objets confiés à l’atelier avaient une valeur considérable. Je me souviens d’une paire de canapés acquis par notre client pour 1,7 million d’euros ! Cela exigeait de nous une précision absolue et une grande responsabilité.

Nous avons aussi travaillé sur plusieurs projets nautiques, des méga-yachts. Là encore, les contraintes étaient très fortes : délais, finitions, coordination avec d’autres corps de métier, interventions à l’étranger. Dans cet univers, la qualité du geste est indispensable, mais ne suffit pas. Ce qui compte aussi, c’est la capacité à livrer une prestation irréprochable dans des contextes où le niveau d’exigence est hors norme.

Justement, qu’est-ce qui fait la différence d’une entreprise (EPV) de ce niveau ?

Le métier est le socle. Mais ce qui emmène vraiment l’entreprise, c’est la qualité de service. Il faut savoir dire oui, absorber les contraintes, accepter des délais parfois invraisemblables.

Je dis souvent qu’une EPV doit accepter de vivre du caprice. Ce n’est pas péjoratif, c’est juste la réalité. Dans cet univers, un coussin en retard de dix minutes peut devenir un sujet majeur ! Il faut donc être extrêmement réactif, autonome… et élégant dans la gestion des difficultés. La passivité est nocive. Quand un problème survient, il ne faut pas attendre qu’on vous impose une solution. Il faut prendre l’initiative de refaire la prestation, avec une forme de panache.

Cette intensité du quotidien a-t-elle joué dans votre décision de céder ?

Oui, bien sûr. J’ai beaucoup aimé cette vie, mais elle était très prenante. Avec des chantiers à l’étranger, vous gardez votre téléphone allumé en permanence. Vous travaillez mentalement vingt-quatre heures sur vingt-quatre.

Je suis quelqu’un qui anticipe beaucoup, parfois trop. Au lieu de me dire qu’un chantier s’était bien passé et que l’entreprise avait gagné en expérience, je pensais déjà aux difficultés du suivant. À un moment, la cession a aussi été une forme de libération.

Comment avez-vous préparé cette cessibilité ?

Comme j’avais la conscience qu’une entreprise portant le nom de son dirigeant pouvait être difficile à céder, j’ai progressivement travaillé à la rendre moins dépendante de ma personne. Ainsi, je l’ai renommée en AS Paris : un nom qui pouvait encore évoquer Arnaud Seigneur ou Atelier Seigneur, mais qui sonnait davantage comme une marque et permettait de prendre un peu de distance avec la figure du dirigeant. Un changement pas seulement cosmétique, il participait à rendre l’entreprise plus transmissible, plus lisible pour un repreneur.

En parallèle, j’ai mis en avant mes chefs d’atelier, expliquant qu’ils étaient plus compétents que moi sur certains sujets techniques. Parce que si toute la valeur opérationnelle repose sur le dirigeant, la transmission devient plus fragile, le repreneur a du mal à se projeter.

J’avais une “inutilité apparente”. Même si je pensais à l’entreprise en permanence et que je gérais beaucoup de choses, celle-ci devait montrer qu’elle avait une équipe, une organisation, une clientèle, une capacité de production et une valeur propres.

C’est aussi un vrai travail sur l’ego. Céder, c’est accepter de mettre quelqu’un à sa place. Il faut même, si l’on veut être loyal, expliquer aux équipes et aux clients que le repreneur est légitime pour prendre le relais. C’est difficile, mais c’est une condition importante pour réussir une transmission.

Vous avez finalement vécu deux cessions et la première a été complexe. Quels enseignements en tirez-vous ?

En effet, il y a eu deux opérations successives, avec des accompagnements longs de ma part. La première reprise n’a pas fonctionné comme espéré. J’en retiens qu’on ne reprend pas une entreprise d’artisanat d’excellence comme on prend la direction d’une filiale d’un grand groupe.

Dans une EPV, il faut comprendre le métier, ou au minimum vouloir s’y former sérieusement. Il faut aussi comprendre la trésorerie. La gestion du flux financier est l’une des activités principales du dirigeant d’une entreprise de cette taille. Malgré de beaux carnets de commandes, de beaux clients, de belles marges potentielles, si le flux n’est pas maîtrisé, l’entreprise se met en danger.

L’autre point essentiel, c’est la responsabilité vis-à-vis des clients, des fournisseurs et des salariés. Dans les périodes difficiles, j’ai eu à reprendre la barre, à rassurer, à faire en sorte que les chantiers soient livrés, les fournisseurs préservés et les salariés conservés. Dans ces métiers, la confiance est un actif majeur.

Après la cession, vous êtes devenu président de La Bonne Graine. Quel est votre rôle aujourd’hui dans l’école ?

La Bonne Graine a été fondée par l’impératrice Eugénie en 1866. J’en suis devenu président bénévole en 2017, mais en étais déjà administrateur depuis les années 1990.

C’est une école d’ameublement dédiée aux métiers d’art : tapisserie, ébénisterie, encadrement, dorure… Elle forme environ 400 apprenants par an – dont certains seront artisans – et permet de lutter contre les difficultés des EPV de recruter des profils manuels spécialisés.

Mon rôle est à la fois politique, stratégique et entrepreneurial au sein de cet établissement en plein développement qui embauche, investit et tente d’anticiper les mutations à venir.

Vous défendez ainsi la pérennité des Entreprises du Patrimoine Vivant ?

Oui, ce qui me semble essentiel : la transmission, la relève et la capacité des entreprises à survivre au départ de leur dirigeant. Dans l’artisanat, trop souvent, à chaque génération, soit les enfants reprennent, soit l’entreprise repart à zéro. Il n’y a pas assez de cessions à des tiers. Je sensibilise les jeunes comme les dirigeants plus âgés à cette question. On peut acheter une entreprise autrement qu’avec beaucoup d’argent, à condition de construire un projet cohérent, de travailler avec un cédant qui accompagne, de comprendre le métier et l’entreprise. La Bonne Graine aide les apprenants à développer leur ambition, à révéler leur potentiel.

J’aimerais aussi que les artisans soient mieux formés à la direction d’entreprise. Nous avons ainsi réfléchi à un projet de type “MBA artisan” pour transmettre les fondamentaux de la gestion, du développement, de la posture de dirigeant.

Quels sont, selon vous, les grands enjeux actuels des EPV ?

Le premier, c’est de sortir de l’isolement. Beaucoup de professionnels sont enfermés dans leur atelier. Ils produisent, ils savent faire, mais ils n’ont pas toujours le temps ni les outils pour se développer.

Le deuxième enjeu, c’est le savoir vendre. Dans les EPV, il y a souvent un immense savoir-faire, mais pas toujours la même aisance pour défendre ses prix. Il faut être capable d’expliquer qu’un prix correspond à un temps de travail, à une matière, à une compétence, à une qualité d’exécution, à une marge nécessaire pour faire vivre l’entreprise et payer correctement les équipes.

Le troisième enjeu, c’est le recrutement et la transmission. Une entreprise sans ses salariés est une coquille vide. Il faut former, fidéliser, rassurer, et redistribuer quand la période est porteuse.

Enfin, les réseaux sociaux changent la donne. Ils permettent à des ateliers de se faire connaître, d’être repérés par des décorateurs, des prescripteurs, des clients. C’est une chance, à condition de savoir transformer cette visibilité en développement durable.

Que diriez-vous, avec le recul, à un dirigeant d’EPV qui envisage de céder ?

De ne pas attendre le dernier moment. Une entreprise se rend cessible bien avant la cession. Il faut construire une équipe et clarifier ce qui fait sa valeur réelle.

Je lui dirais aussi de regarder le repreneur au-delà du prix. Dans ces métiers, il faut quelqu’un qui respecte le savoir-faire et comprenne le fonctionnement global avec finesse. Reprendre une EPV, ce n’est pas acheter une panoplie d’artisans. C’est entrer dans une responsabilité et toujours viser l’excellence technique.

Quel a été le rôle de Bernard Lechat, MBA Capital Paris, dans votre expérience de la cession ?

Bernard a joué un rôle important parce qu’il s’est vraiment intéressé à mon entreprise, son activité, sa clientèle, ses forces et ses fragilités. La première recherche de candidats à la reprise a duré deux années, dans une confidentialité stricte – sans ouverture au secteur de la tapisserie – ce qui était pour moi une condition majeure.

Son accompagnement m’a permis d’avoir un regard extérieur tout du long, une forme d’audit permanent. On est parfois tellement pris par l’activité qu’on ne voit plus ce que l’on a construit et la fierté qu’on peut en retirer. Les échanges avec les candidats repreneurs m’ont aidé à comprendre la valeur de mon affaire.

Vous avez désormais une vie éloignée de la capitale, dans les Hautes-Alpes…

Oui. À 48 ans, après la cession de mon atelier et alors que je n’étais pas cavalier, j’ai acheté un centre équestre. J’ai passé un bac professionnel agricole et un monitorat. Aujourd’hui, je m’occupe aussi de cette activité près du lac de Serre-Ponçon.

C’est une vie qui me fait du bien physiquement. Être dehors, avec les enfants, les animaux, dans un rapport plus simple aux gens, correspondait à ce dont j’avais besoin. Je garde un pied à Paris avec La Bonne Graine, mais j’ai trouvé un autre rythme…