Dans le digital, la valorisation se joue aussi dans les signaux faibles

Fondateur d’UPANDGO, agence digitale spécialisée dans le digital learning et la sensibilisation ludique, Bernard Doupeux a cédé son entreprise au groupe SYMY début 2024, à l’issue d’un processus piloté par MBA Capital Lyon. Après cette transmission, il prolonge aujourd’hui l’aventure sous un autre angle, aux côtés de Franck-William Fargier pour apporter au bureau lyonnais une lecture entrepreneuriale des opérations dans le numérique.
Sa conviction est nette : dans les métiers du logiciel, des plateformes et plus largement des services digitaux, la valeur d’une entreprise se joue autant dans la compréhension du modèle économique que dans les agrégats financiers.

Après la cession d’UPANDGO, vous auriez pu tourner complètement la page. Pourquoi revenir par le prisme du conseil en transmission et croissance externe ?

Quand on a dirigé pendant des années, on peut avoir besoin d’un vrai sas. C’est ce que j’ai fait après la cession : accompagner la transition, puis prendre du recul. Mais assez naturellement, l’envie de revenir sur des sujets d’entreprise est revenue. Ce qui m’intéresse ici, ce n’est pas de reconstruire une organisation lourde ; c’est d’intervenir dans des moments très stratégiques de la vie d’une société : une transmission, une levée de fonds, une croissance externe. Ce sont des phases décisives pour un dirigeant. Pouvoir apporter à ce moment-là une lecture utile, concrète, et proche de la réalité entrepreneuriale, c’est cela qui a du sens pour moi. Et dans le binôme avec Franck-William Fargier, il y a une complémentarité naturelle entre regard business et maîtrise de l’exécution M&A.

Quand vous parlez d’expertise digitale, de quoi parle-t-on exactement ?

Le mot est vaste, donc il faut le préciser. Pour moi, le cœur du sujet, ce sont d’abord les éditeurs de logiciels et les plateformes de services, c’est-à-dire les modèles réellement nés du digital. Ensuite, on peut élargir aux ESN (Entreprise de Services du Numérique) et à certains prestataires spécialisés. Mais il faut garder un centre de gravité clair : ce qui nous intéresse, ce sont les entreprises dont le produit, la distribution, la récurrence ou la création de valeur reposent structurellement sur une logique numérique. C’est aussi un angle très cohérent avec l’écosystème lyonnais, qui reste particulièrement dense sur ces métiers.

Justement, qu’est-ce que l’expérience d’un entrepreneur du digital change dans la lecture d’un dossier ?

Elle change beaucoup de choses, parce qu’elle évite de réduire l’analyse à une lecture purement financière ou purement théorique. Je ne me présente pas comme un expert technologique au sens ingénieur du terme. Je n’ai jamais considéré que l’enjeu était de savoir coder ou non. En revanche, j’ai dirigé des équipes «tech» pendant longtemps, j’ai vécu des arbitrages produit, des questions de recrutement, des cycles de vente, des enjeux d’offre, de récurrence et de positionnement. Cette expérience permet de lire plus finement ce qui fait réellement la solidité d’une entreprise digitale : la qualité de son modèle économique, la logique de ses revenus, la robustesse de sa proposition de valeur et sa capacité à rester désirable pour un acquéreur.

Dans le digital, où se joue vraiment la valorisation ?

Bien sûr il y a des fondamentaux financiers. Ils existent dans tous les dossiers. Mais dans le logiciel ou les plateformes, cela ne suffit pas. Deux sociétés peuvent sembler proches sur le papier et pourtant ne pas être lues du tout de la même manière par le marché. L’enjeu, c’est de comprendre pourquoi l’une sera regardée avec une prime et l’autre avec davantage de prudence. Cela peut tenir à des éléments très concrets : la fidélisation, le coût d’acquisition client, la nature du revenu, la façon dont l’offre est vendue, le degré de récurrence, ou encore la capacité du modèle à passer à l’échelle. C’est cette finesse de lecture qui permet de déplacer la perception d’un dossier, et donc, potentiellement, son niveau de valorisation !

Autrement dit, la vraie question n’est pas seulement « combien vaut l’entreprise ? », mais « quels sont ses atouts objectifs au regard du projet de l’acquéreur ? »

Exactement ! Une valorisation ne se résume pas à l’application d’un multiple à un EBITDA. Elle suppose aussi d’analyser précisément le modèle économique, la qualité des revenus, les facteurs de différenciation et la solidité des fondamentaux de l’entreprise. Dans notre métier, la valeur ajoutée consiste à objectiver ces éléments, à qualifier les risques comme les leviers de création de valeur, et à montrer en quoi certains atouts peuvent constituer un vrai point d’appui pour le projet stratégique du repreneur après la transmission. L’enjeu est d’apporter du rationnel dans les discussions, au-delà des seuls arguments de valorisation.

L’IA change-t-elle déjà la donne dans les opérations sur les entreprises digitales ?

Oui, très clairement. Elle agit déjà comme un facteur de recomposition. Dans le logiciel, l’IA pousse certains acteurs à accélérer, d’autres à se rapprocher, d’autres encore à s’interroger sur leur position. Elle peut nourrir les offres, renforcer les produits, changer l’expérience utilisateur, mais aussi déstabiliser très vite des équilibres techniques ou commerciaux. D’ailleurs on le voit même sur le marché du travail : certains profils très recherchés il y a peu le sont déjà différemment, parce que le code se produit autrement et que l’on attend davantage des profils capables de superviser, cadrer et valider que de simplement exécuter. Pour des dirigeants de sociétés digitales, cela change la lecture stratégique du moment. Et dans un contexte M&A, cela peut évidemment accélérer certaines décisions d’achat comme de cession.

Cela veut-il dire que le conseil doit lui aussi évoluer ?

Oui, parce que le conseil ne peut plus se contenter d’une lecture figée (et c’est d’ailleurs également le cas dans d’autres secteurs). Il faut être capable de parler « techno » sans faire semblant d’être ingénieur, de parler business sans réduire le dossier à un tableur, et de comprendre ce que l’IA change dans les usages, les produits, les équipes et les attentes des repreneurs. L’enjeu n’est donc pas d’avoir une expertise encyclopédique sur tout : il est d’avoir assez de profondeur pour identifier ce qui compte vraiment dans la performance d’une entreprise digitale et assez de recul pour distinguer un effet de mode d’un vrai basculement structurel…

Ce regard est-il particulièrement pertinent à Lyon ?

Oui, parce que la région dispose d’un tissu digital solide, avec une base d’éditeurs, de plateformes et d’acteurs technologiques suffisamment dense pour justifier une lecture sectorielle spécifique. Cela ne veut pas dire créer un discours excessif ou théorique. Cela veut simplement dire qu’un bureau comme MBA Capital Lyon a tout intérêt à parler ce langage-là lorsqu’il accompagne des dirigeants de la région : comprendre leurs métiers, leurs modèles, leurs arbitrages et les dynamiques propres à cet écosystème. C’est là que l’expertise sectorielle devient réellement utile.

Avec le recul sur votre propre cession, qu’est-ce que cette expérience vous a appris pour accompagner d’autres dirigeants ?

Qu’une transmission réussie c’est bien entendu de maximiser le prix mais aussi une question d’alignement, de projet, de ressources et de continuité. Dans le cas d’UPANDGO, l’enjeu était de trouver un acquéreur capable d’apporter des moyens nouveaux à l’entreprise et d’accompagner ses perspectives de développement. Cette expérience me conforte dans une idée simple : pour bien conseiller un dirigeant, il faut comprendre son entreprise, son marché, mais aussi ce qu’il cherche vraiment à préserver ou à déclencher dans l’opération. C’est là qu’un accompagnement utile commence.