Allocation of free shares: facilitating the transfer of companies

Relancé par la loi du 6 août 2015 pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques, dite « Loi Macron », le dispositif mis en place en 2005 permet aux entreprises de donner aux salariés un statut d’actionnaire, sans pour autant qu’ils n’aient à mobiliser leurs ressources financières personnelles.

En quoi consiste ce dispositif ?

L’attribution d’actions gratuites (AGA) consiste pour une entreprise à donner ses propres actions, existantes ou à émettre, à certains de ses salariés ou dirigeants, sans investissement monétaire de ceux-ci. Cette attribution peut être conditionnée à la réalisation de conditions de performance et/ou de présence. Elle est suivie d’une période d’acquisition minimum d’un an, pendant laquelle le bénéficiaire n’est pas propriétaire des actions, n’a pas de droit de vote et ne peut céder ou gager les actions. Au terme de cette période, le bénéficiaire entre en possession des actions mais ne peut en disposer que 2 ans après la date d’attribution. L’évolution de la valeur entre la date d’attribution et l’acquisition détermine un gain d’acquisition. La plus-value de cession se calcule sur la différence entre la valeur de cession et la valeur à la date d’acquisition.

Quelles sont les limites au dispositif ?

Un même attributaire ne pourra pas détenir plus de 10% du capital dans le cadre d’un programme d’AGA. La quotité du capital social faisant l’objet d’attributions est limitée : • 10% (voire 15% si les Statuts le prévoient) pour les PME communautaires voire 30% sous réserve dans ce cas que l’ensemble des salariés soit concerné, • si la société rachète préalablement des actions existantes à ses actionnaires, la limite d’auto-détention soit 10% s’applique. Par ailleurs, il peut exister dans les Statuts ou dans un pacte d’actionnaires des clauses anti-dilution qui peuvent générer des complications dans la mise en œuvre d’une AGA. L’entreprise (donc les actionnaires) supporte un coût lié aux titres attribués (différent selon qu’elle les émet ou les rachète à un actionnaire) et un coût fiscal dit « forfait social » de 20% de la valeur des titres attribués, à la date d’acquisition ce qui suppose une valorisation qui servira également de base au calcul du gain d’acquisition.

Quelles étaient les principales évolutions portées par la loi de 2015 ?

Trois points du dispositif d’attribution d’actions gratuites avaient alors évolué :

• Les actions attribuées peuvent être désormais définitivement acquises 1 an après leur attribution (au lieu de 2), mais ne peuvent être cédées qu’au terme d’un délai de 2 ans après leur attribution.
  
  
• La contribution sociale patronale assise sur la valeur des actions données est devenue exigible à la fin de la période d’acquisition et non plus lors de l’attribution. Ce point venait lever les réticences de dirigeants d’entreprise à payer une contribution sociale sans être sûrs que les actions soient finalement données si les conditions d’attribution et notamment la présence du salarié ne sont pas remplies.
  Le taux de cette contribution avait été ramené à 20% en 2015, a été revu en 2017 à 30% mais est de nouveau de 20%.
  
  
• La fiscalité du gain d’acquisition a été alignée sur la fiscalité des plus-values de valeurs mobilières en matière d’abattement pour durée de détention, la LF 2017 introduisant néanmoins un seuil de 300.000 euros à partir duquel il n’y a plus d’abattement.

Qu’observons-nous chez nos clients PME ?

Chez ceux qui utilisent ce dispositif : • Il reste relativement méconnu des salariés (hormis les managers de sociétés sous LBO) qui se demandent « où est le piège ? » : la pédagogie est nécessaire. • Certains salariés y voient à tort ou à raison une reconnaissance de leur position incontournable dans l’entreprise mais ne deviennent pas nécessairement des entrepreneurs investis pour autant. • Pour les entreprises, il demeure complexe et lourd à mettre en œuvre même s’il est reconnu comme outil de fidélisation. Certains dirigeants soulignent le biais cognitif du système : proposer de devenir actionnaire sans investir. Pour ceux dont l’essentiel du patrimoine est risqué dans leur entreprise, devenir actionnaire n’est pas seulement une affaire de « mérite » mais une question d’état d’esprit et d’engagement, ce dernier devant donc être aussi financier.

Globalement, sorti du monde des start-ups, des sociétés sous LBO avec présence d’un fonds minoritaire ou majoritaire pour lequel il est un outil d’aide au recrutement de beaux profils, de fidélisation et d’alignement d’intérêt, dans les PME le dispositif reste sous- utilisé.

Pourrait-on le promouvoir davantage dans un cadre de transmission ?

Elargir le seuil pour les PME-TPE : Le maître mot de la transmission devrait être l’anticipation. En théorie, un dirigeant souhaitant transmettre à des salariés pourrait à travers des plans d’AGA successifs, faire monter à 15% de potentiels repreneurs hommes clefs. Mais 15% de détention, au moment de la cession, n’offre pas beaucoup de levier pour aller voir les banques et obtenir le financement des 85% dans un schéma de reprise sans étape intermédiaire.

D’autre part, attention même avec un pacte d’actionnaires à ne pas générer de la déception au point qu’elle soit préjudiciable à la pérennité de l’entreprise ou à la valorisation de l’entreprise lors de la cession.

Cette limite se comprend s’agissant de sociétés cotées car l’opération pénalise les petits actionnaires. Pour des petites entreprises, sans fonds d’investissement majoritaire au capital, ce seuil mériterait d’être revu pour favoriser la transmission et l’actionnariat salarié.De même, il pourrait être judicieux, pour ces mêmes entreprises :

• de réduire le taux du forfait social, 20% de taxe (sur jusqu’à  15% du capital) restant dissuasif et appauvrissant l’entreprise ;
  
• de simplifier la fiscalité peu lisible des bénéficiaires en faisant sauter pour ces entreprises la notion de gain d’acquisition et en prenant en compte uniquement une imposition à la plus-value , sur la valeur de cession  avec abattements pour durée de détention.

Il reste que l’anticipation est un art difficile et la limite ultime est la capacité du dirigeant à identifier, 5 voire 10 ans à l’avance, le repreneur ou les repreneurs qui sauront pérenniser l’entreprise.

Article rédigé par Michèle Boonen – bureau de Paris

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