Vincent Juguet : « Dans une cession, il faut savoir écouter ce qui ne se dit pas »

Vous avez commencé votre carrière dans le financement d’entreprise en banque. Comment êtes-vous arrivé dans le conseil en cession-acquisition ?

En 1993, au CCF (ancienne formule), on m’a proposé de prendre en charge un département consacré à la transmission d’entreprise. Je ne connaissais pas spécifiquement ce métier mais je connaissais bien les entreprises, puisque je travaillais sur leur financement depuis plus de dix ans. J’ai donc appris l’évaluation, puis toute la mécanique de la transmission.

En 2005, après l’acquisition du CCF par HSBC, le groupe a souhaité davantage se concentrer sur les grandes entreprises. J’ai alors choisi de devenir indépendant pour continuer à œuvrer pour les dirigeants de PME, mon profil de prédilection. À l’époque, je travaillais déjà avec MBA Capital, à qui je confiais certains dossiers, et ai donc naturellement rejoint ce réseau de conseil.

Ce métier m’a passionné dès le début et me passionne toujours. Aujourd’hui, je lève le pied et ne prends plus de nouveaux dossiers, mais je continue de travailler pour certains de mes anciens clients et d’aller au bout des opérations déjà amorcées. Une question de professionnalisme !

Avec trente ans de recul, qu’est-ce qui a le plus changé dans ce métier de conseil en cession – acquisition d’entreprise ?

Le métier s’est beaucoup développé et la concurrence est aujourd’hui bien plus forte. Dans les années 90, le conseil en transmission était surtout associé aux grandes entreprises. Il était beaucoup moins courant d’aller voir le dirigeant d’une PME pour lui proposer une démarche de transmission.

Mais ce qui a surtout évolué, c’est le profil des chefs d’entreprise que nous accompagnons. Au début de ma carrière, mes clients avaient, en très grande majorité, autour de 60 ans. La cession était alors principalement liée à la retraite. De plus, cette transmission était vécue difficilement, surtout quand les enfants ou les membres de la famille ne souhaitaient pas reprendre l’entreprise, alors que le cédant n’avait lui-même pas eu le choix, 30 ans plus tôt.

Aujourd’hui,la proportion de transmissions familiales a drastiquement diminué, elle est passée en un quart de siècle d’environ 80 % à moins de 25 %. On voit davantage de dirigeants de 35 ou 40 ans qui vendent leur entreprise sans être, bien évidemment, dans une logique de départ à la retraite. Ils peuvent avoir développé une entreprise, l’avoir fait grandir, puis vouloir repartir sur un autre projet ou changer totalement de secteur d’activité.

La recherche d’acquéreurs est-elle devenue plus complexe ?

Oh oui ! Il y a quinze ans, lorsqu’on préparait une liste d’une douzaine ou d’une quinzaine de noms d’acquéreurs potentiels, elle comprenait très souvent notre acheteur final. Aujourd’hui, il faut rechercher 40 ou même 50 contreparties pour le trouver, les stratégies d’acquisition étant beaucoup plus sélectives. Sans parler de la crise actuelle qui a tendance à refroidir les volontés de croissance externe.

La logique de diversification a également changé et rend la recherche d’acquéreurs plus exigeante. Les entreprises cherchent davantage à rester dans leur métier de base, à bien maîtriser ce qu’elles font et à renforcer leur positionnement.

C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles la spécialisation sectorielle peut devenir un sujet dans les cabinets de conseil. Lorsque l’on connaît déjà un secteur, on identifie plus rapidement les acteurs susceptibles d’être intéressés. Chez MBA Capital, notre force est de pouvoir nous appuyer sur l’expérience collective : lorsqu’un nouveau dossier arrive, il y a toujours au moins un de nos collègues qui connaît déjà le secteur concerné et a de bonnes idées de contreparties acheteuses.

Conseiller un cédant, est-ce aussi savoir lui dire ce qu’il n’a pas forcément envie d’entendre ?

Une cession reste toujours un moment très particulier pour un dirigeant. Lorsqu’il vend son entreprise, c’est très souvent l’aboutissement d’une vie professionnelle.

Il faut donc être à ses côtés. Il y a une dimension de soutien moral qui est importante, mais qui ne doit jamais faire oublier notre responsabilité : nous devons bien le conseiller. Le dirigeant ne vendra qu’une fois son entreprise. De plus, celle-ci représente très souvent la part essentielle de son patrimoine. Nous devons donc être à la hauteur de la confiance qu’il nous accorde, et ce, en toute franchise.

C’est aussi pour cela que je me demande régulièrement : « Est-ce que j’ai bien conseillé mon client ? ». Même lorsqu’une proposition n’est pas aussi élevée qu’on aurait pu l’espérer, il faut parfois savoir regarder la réalité en face. Si l’activité se dégrade, si la concurrence est forte, si attendre six mois risque de rendre la situation encore plus difficile, il faut pouvoir le dire au dirigeant.

Dans cette relation au dirigeant, quelle place occupe la psychologie ?

Une place considérable. Et c’est justement ce qui rend le métier intéressant. On ne rencontre jamais deux fois les mêmes personnalités.

Au début d’un dossier, on travaille beaucoup sur les chiffres : l’analyse financière, l’évaluation de l’entreprise, puis sur la stratégie, les acquéreurs potentiels… Et en fin de process, il faut davantage expliquer, gérer les personnalités, les non-dits et les égos. Heureusement, ces deux dimensions, l’une factuelle et l’autre plus intangible, se contrebalancent pour nous permettre de mener efficacement notre mission.

Je compare souvent une négociation à un élastique. Au départ, il est souple : on peut tirer de chaque côté. Puis, à mesure que les points à négocier s’accumulent, on tire de plus en plus. Et à la fin, une pression supplémentaire, même infime, peut faire casser l’élastique.

Il arrive ainsi qu’une opération échoue pour un écart très faible entre la valorisation attendue par le cédant et le prix proposé par l’acquéreur. Je l’ai vécu sur un deal pour un écart de moins de 2 % ! La négociation n’est pas toujours rationnelle : une susceptibilité, le sentiment que « c’est toujours moi qui fais les efforts », la crainte de perdre son statut social… Il faut alors comprendre ce qui se joue réellement.

Pourquoi l’environnement du dirigeant est-il important ?

Certains proches du dirigeant, son cercle familial comme professionnel, peuvent peser considérablement sur une opération sans qu’ils soient directement autour de la table des négociations. Je préfère donc, autant que possible, rencontrer ceux qui comptent réellement pour comprendre leurs préoccupations et éviter qu’ils ne surgissent au dernier moment. J’ai en tête le cas d’un dirigeant cédant qui avait une bonne proposition, dans une situation où l’entreprise était pourtant très fragilisée. Ce qui bloquait n’était pas le prix, c’était une donnée plus périphérique. Il avait surtout une inquiétude qu’il n’osait pas exprimer : que deviendrait son fils qui travaillait dans l’entreprise et était en situation de handicap ? Une fois ce non-dit identifié, il a été possible de trouver une solution.

C’est cela l’écoute : comprendre ce que la personne vous dit, mais aussi essayer de sentir ce qu’elle ne vous dit pas et qui se révèle essentiel !

L’écoute est-elle une compétence clé pour quelqu’un débutant dans le métier ?

C’est même probablement la première chose que je conseillerais : savoir écouter. Votre argumentation, souvent, c’est celui qui est en face qui vous la donne. Même s’il soulève une difficulté, c’est qu’il y a un intérêt. Il faut poser des questions, comprendre ce qui se cache derrière son objection. Cela aide à trouver l’angle qui fera avancer la discussion.

Dans ce métier, on passe beaucoup de temps avec les dirigeants. Cette proximité doit permettre progressivement de comprendre ce qui compte vraiment pour eux.

Vous avez été très impliqué dans la défense et la structuration de la profession, notamment au sein de l’AFITE, devenue depuis CNCEF France M&A. En quoi est-ce une instance importante ?

À l’époque, j’ai été président de l’AFITE qui regroupait des professionnels exerçant le métier de conseil en haut de bilan, notamment dans les opérations de cession, d’acquisition et de transmission d’entreprises. Le sujet prioritaire était de faire reconnaître notre métier et de définir un cadre adapté à sa réalité. Notre activité était alors rattachée à une réglementation de l’AMF qui n’était pas réellement conçue pour le conseil en cession-acquisition. Avec quelques confrères, nous avons donc travaillé pour que la profession puisse disposer d’un cadre qui lui soit propre.

Aujourd’hui, le sujet qui me paraît essentiel est celui du professionnalisme. Bien mener et réussir une transmission d’entreprise est très important pour le cédant mais aussi pour l’entreprise, son personnel, l’économie locale voire nationale. N’oublions pas que l’absence de transmission est la deuxième cause de faillite en France, après l’impayé client.

Il faut une vraie pratique du métier pour réaliser une évaluation cohérente, trouver les bonnes contreparties, ce qui suppose notamment des connaissances financières fines et une solide compréhension des opérations.

C’est pourquoi la question de la certification, en cours à la CNCEF France M&A, me paraît importante : elle permettrait de mieux identifier les professionnels qui disposent réellement des exigences requises pour accompagner les dirigeants dans ces opérations de haut de bilan.

Qu’est-ce que l’intelligence artificielle va changer ?

Les prochaines années vont probablement faire bouger la profession beaucoup plus vite que les vingt-cinq ou trente dernières. Il faut prendre l’IA comme un outil. Elle peut notamment participer à tout le travail en amont : l’analyse financière, la rédaction de mémos, la recherche de contreparties… Comme ce sont des tâches sur lesquelles interviennent les juniors et qui leur permettent d’apprendre le métier et de faire leurs armes, il faudra certainement réinventer la phase d’apprentissage.

En revanche, je suis convaincu que la négociation, le face-à-face autour d’une table, le fait de comprendre les différentes personnalités et de s’adapter en direct à une situation resteront profondément humains. Et l’IA peut justement nous faire gagner du temps pour nous consacrer davantage encore à cette partie-là, comme à la prospection.

Quelle est finalement la plus grande richesse dans cette activité d’accompagnement ?

Les rencontres. Si je devais retenir une opération parmi toutes celles que j’ai accompagnées, ce ne serait ni pour son secteur d’activité, ni pour sa taille, ni pour la commission. Ce serait pour la rencontre avec le dirigeant. J’ai beaucoup d’affection pour les chefs d’entreprise qui connaissent leur métier, qui le font bien et qui ont de l’attention pour leurs salariés. On le ressent immédiatement lorsqu’on entre dans une entreprise. L’ambiance est souvent à l’image du dirigeant.

Personnellement, qu’aimez-vous transmettre aux nouvelles générations ?

D’abord, l’expérience. Je crois beaucoup à la complémentarité entre les générations. Également, l’exigence professionnelle et l’intégrité intellectuelle. Notre devoir de conseil implique de savoir dire au dirigeant ce que l’on pense être dans son intérêt et peut-être pas dans le nôtre.

Aussi, il faut rester curieux. Après toutes ces années, je n’ai jamais eu l’impression de faire deux fois le même dossier.