La construction par croissance externe de FAHRNER

Laurent Fahrner a développé l’entreprise familiale par croissance externe à la faveur de plusieurs opportunités et d’un goût certain pour le challenge. A l’occasion de sa dernière opération, un rapprochement avec l’entreprise belge MOVENA, il revient pour nous sur les différentes étapes de ce parcours industriel.

Quelle est l’origine de l’histoire de FAHRNER ?

FAHRNER était initialement une TPE familiale alsacienne dirigée par mon père, spécialisée dans la distribution de matières plastiques. Je l’ai reprise pour en assurer la continuité après avoir travaillé en Allemagne dans l’industrie automobile. Étant au contact direct de mes clients, j’ai peu à peu adapté l’offre à leurs attentes, développé l’activité de fabrication de pièces en matière plastique et fait grandir le groupe par croissance externe. Aujourd’hui, nous sommes en capacité de répondre aux besoins d’un grand nombre d’industries grâce à nos solutions plastiques.

Comment vous êtes-vous développé pour parvenir à la configuration actuelle du groupe ?  

En 2005, j’ai eu l’opportunité de racheter la société AIRA à Aix-les-Bains. Cette reprise répondait à la fois à un objectif stratégique, à savoir élargir l’offre, mais aussi personnel pour me confronter à d’autres défis. D’autres étapes s’en sont suivies, au cours desquelles nous avons construit des usines en Savoie et en Alsace.

En 2017 Dominique Gozlan de MBA Capital Mulhouse, avec lequel j’étais en contact depuis 2016 sur un autre dossier qui n’avait pas abouti, me présente le projet PLASTRANCE. Cette entreprise de Mulhouse également positionnée sur la transformation de matières plastiques a donc rejoint notre giron. Puis ce fut le tour de TECHNIPLEX en Haute-Savoie que nous avons directement intégrée à AIRA.

La dernière acquisition en date se nomme donc MOVENA. Qu’apporte-t-elle au groupe Fahrner ?

MOVENA, basée en Belgique, fait fabriquer et commercialise des vitrages de sécurité à partir d’un mélange de verre et de polycarbonate. Sachant que la spécialité de PLASTRANCE est le vitrage de sécurité en polycarbonate, les expertises se complètent parfaitement.

Il faut savoir que dans les véhicules de police, gendarmerie, secours, le vitrage standard en verre est désormais remplacé par des vitrages plus sécuritaires. Sur ce marché, on distingue différents niveaux de sécurité : celui auquel répond PLASTRANCE par des vitrages en polycarbonate quasiment incassables, et celui adressé par MOVENA avec un mélange de verre et de polycarbonate.

Ce rapprochement est donc très pertinent dans la mesure où il existe un véritable tronc commun de clientèle entre PLASTRANCE et MOVENA. L’offre MOVENA + PLASTRANCE nous permet de couvrir environ 80% des besoins en termes de vitrage de sécurité pour les véhicules de secours. Chaque entité conserve sa propre vie. Je trouve en effet important que les collaborateurs s’identifient à une réalité palpable. Dans certains groupes, les équipes ne savent plus pour qui, et donc pour quoi, elles travaillent. Ce type de logique conduit à des choix trop standardisés et crée beaucoup d’inconfort ce que je ne souhaite pas pour mes entreprises.

Quel est pour vous le 1^er challenge à réussir dans ce rapprochement d’entreprises ?

Même si 60% de notre CA était fait à l’export sur 18 pays, acquérir un acteur étranger est une démarche différente. Dès lors que l’on parle de croissance externe, il faut veiller à établir des échanges inter-entreprises pour optimiser la fluidité. Ensuite, il s’agit de construire une communication efficace envers les marchés et nos clients afin qu’ils perçoivent rapidement les bénéfices que cette opération va leur apporter, c’est-à-dire ces synergies que j’évoquais en termes d’offres produits, les clients MOVENA ayant désormais accès aux produits Plastrance et réciproquement. Nous allons cultiver les échanges entre les services commerciaux pour rendre ces synergies les plus puissantes possibles.

Revenons sur l’opération en elle-même : comment s’est-elle amorcée puis déroulée ?

Cette opportunité m’a été présentée par Dominique Gozlan en juillet 2020. Initialement, le cédant souhaitait vendre 100% des parts. Cette option n’était pas envisageable pour moi, je tenais à un accompagnement plus long et à ce que Philippe Van Damme qui avait fondé la société en 2009 recrute son successeur. Lors de la première rencontre, je lui ai fait part du projet que j’imaginais. Le contact est très bien passé, il s’est rendu compte qu’il avait en face de lui un entrepreneur ayant déjà repris plusieurs sociétés, qui dirigeait des entreprises à taille humaine (entre 25 et 35 personnes). Il a reconsidéré sa position et reste donc actionnaire minoritaire pour apporter son expertise. 

Où se situe la valeur ajoutée d’un conseiller comme Dominique Gozlan, selon vous, lorsque l’on rachète une entreprise ?

Dominique Gozlan a joué un rôle essentiel de facilitateur pour cette opération car il connait très bien les rouages de la reprise d’entreprise. Son approche pragmatique et experte, basée sur les rationnels du métier, équilibre celle du dirigeant d’entreprise, parfois davantage mené par son affect. Lors d’une reprise d’entreprise, il faut passer certains messages, poser des questions parfois délicates. Une tierce personne comme Dominique maîtrise toutes ces subtilités. Pour avoir tenté des croissances externes par ailleurs avec des interlocuteurs moins pointus et experts, je peux vous dire qu’on remarque vraiment la différence.

Quels conseils donneriez-vous à vos pairs pour se lancer dans un projet d’acquisition ?

Celui de mesurer sa motivation : je conseille, au bout d’un moment, de cesser de peser le pour et le contre car on peut toujours trouver des raisons à ne pas faire aboutir un deal. Le feu est vert, selon moi, à partir du moment où le dirigeant répond par la positive aux questions suivantes : « Est-ce que je souhaite cette opération ? « , « Est-elle opportune » et « Est-elle stratégique pour mon entreprise ? ». Sauf bien sûr si des découvertes remettent en cause la pertinence de la cible lors du deal !

Point de vue de Dominique Gozlan

L’une des clés de cette opération a reposé sur la confiance mutuelle qui s’est progressivement développée entre les deux dirigeants. Ce ressenti favorable vis-à-vis de l’autre partie a permis de rapprocher des positions qui n’étaient pas alignées, comme le souligne Laurent Fahrner. Au départ, Philippe Van Damme n’imaginait pas accompagner la reprise au-delà de quelques mois et souhaitait vendre l’intégralité de ses actions. A l’arrivée, il poursuit la collaboration et conserve une part minoritaire au capital de MOVENA.

Le deal est équilibré, « gagnant-gagnant », car il prend en compte les intérêts de chaque Partie, qui sont par définition assez différents à la base. Cela confirme l’importance de l’échange, l’écoute, le respect entre les décideurs dans l’aboutissement d’une opération de croissance externe entre industriels.

Au-delà de la négociation de la transaction et du montage juridique et financier retenu, le rôle des conseils a été de fluidifier le dialogue et faciliter la compréhension des attentes de leur client respectif à la partie adverse.