Avec le rachat de Groupe OTS et Abratech, la société ACGB spécialisée dans la conception de réservoirs en aluminium accède au rang de leader européen pour la fabrication de réservoirs sur mesure complexes. En toute franchise et lucidité, Sylvain Auvy, Président d’ACGB, revient sur son parcours professionnel qui comprend déjà deux vies bien remplies : la première dans le fleuron de l’industrie automobile française et la deuxième en tant que repreneur et dirigeant de deux sociétés dans la métallurgie. Il nous montre en quoi l’envie de coller aux exigences d’un secteur et les recherches de synergies ont toujours été au cœur de ses décisions.
D’un plafond de verre ! Celui que j’ai ressenti une fois franchie la quarantaine après 20 année passée dans des sociétés d’équipementiers automobiles français. Mon CV ne comporte pas de grande école et malgré mon diplôme d’ingénieur – obtenu après un bac professionnel et un BTS -, j’ai bien senti que les portes ne s’ouvraient plus pour moi. Je ne parvenais plus à évoluer, à la différence de certains collègues au profil plus académique. J’ai alors pris mes ambitions à bras-le-corps et ai décidé de me prouver que je pouvais réussir dans une autre cour : celle des repreneurs d’affaires. Il me fallait juste changer d’échelle et être prêt à prendre un risque. Je l’étais lorsque la société ACGB s’est présentée sur mon chemin.
En effet, c’est là, par hasard, que l’opportunité m’a été soufflée par un représentant du pavillon de Normandie, véritable cluster de sous-traitants pour l’automobile. Le courant est tout de suite très bien passé avec le patron d’ACGB, alors âgé de 72 ans et prêt à céder son entreprise. Nous avons conclu en moins de 6 mois !
J’étais d’abord content d’avoir un outil industriel qui m’appartienne et de mettre en place ce qui avait motivé mon rachat : amener cette entreprise d’une organisation familiale à une organisation industrielle et à une rentabilité nouvelle. Je savais que mon outil n’était pas très « tendance » à une période où l’industrie était boudée par les investisseurs – banquiers et business angels – qui soutenaient en priorité les start-up et les sushis-shops !
La production de véhicules électriques démarrait avec la Renault Zoé. En fabriquant des réservoirs, des pièces découpées, pliées, soudées pour poids lourds, transports de biens et personnes, autocars, autobus, etc., je me sentais un peu en décalage par rapport aux attendus du marché. Il était urgent que j’innove, porté par une forte expérience chez des équipementiers dans l’automobile. Les réglementations, exigences qualité et types d’organisation requises par le secteur ciblé par ACGB étaient similaires. ACGB a donc fait un pas de côté en adoptant de nouveaux référentiels d’organisation et pratiques opérationnelles. Après deux années d’efforts, la société a commencé à générer des profits, de la trésorerie, et déployé une vraie stratégie commerciale qui résonnait sur le marché des réservoirs sur mesure métalliques.
Oui, les constructeurs faisaient face à de grosses mutations sur le plan énergétique et cherchaient des solutions plus adaptées pour réduire les émissions de CO2. ACGB devait accompagner ce mouvement et muscler son offre pour assurer sa pérennité. L’hydrogène était tentant mais trop éloigné de notre savoir-faire. Je me suis plutôt lancé dans l’aventure des réservoirs cryogéniques, en investissements R&D principalement, grâce à un réservoir au design unique parfaitement adapté aux besoins des constructeurs de poids lourds et particulièrement performants. En effet la technologie des réservoirs cryogénique permet de transporter un carburant comme l’hydrogène ou le méthane sous forme liquide à très basse température (-160°C pour le Méthane). Nous nous préparons ainsi à cette mutation vers ces énergies alternatives.
J’ai alors également rencontré Valérie Legentil de MBA Capital Caen pour accompagner mes souhaits de croissance externe et m’aider à approcher des cibles potentielles que je savais très convoitées sur le marché. Après quelques déconvenues qui nous ont permis d’affiner ma stratégie de consolidation, nous avons identifié le Groupe OTS et ABRATECH sous-traitant de l’industrie d’engins de levage et industriels et elle m’a accompagné dans le rachat.
La complémentarité de deux mondes, entre ACGB qui a un véritable savoir-faire produit maîtrisant la conception jusqu’à la validation, et OTS au fort savoir-faire industriel. Le rayonnement d’ACGB est telle que nos clients nous sollicitent sur des marchés beaucoup plus ambitieux en termes de quantités et cela passe obligatoirement par plus de mécanisation. Avec cette surface financière et cette assise industrielle, fruits de ce rapprochement de structures, les marchés sont plus rassurés et convaincus lors des attributions. Les compétences des deux sociétés se renforcent. Côté ACGB, l’intelligence du geste des monteurs-soudeurs en aluminium et l’apport de l’ingénierie, côté OTS, des professionnels de la soudure et de la peinture avec robots, des machines au réglage très délicat. Ce rachat me permettait de lancer une ligne robot chez ACGB tout en faisant bénéficier OTS d’un bureau d’études que le sous-traitant n’avait pas.
Au-delà des partages de savoirs, j’étais rassuré par le fait que les deux entreprises n’allaient pas se cannibaliser puisqu’elles intervenaient sur des périmètres différents.
Et cerise sur le gâteau, elles pouvaient avancer de concert sur l’innovation et notamment l’industrialisation du réservoir cryogénique à horizon 2024.
Contrairement à ma première acquisition finalisée en quelques mois, celle-ci a été de très longue haleine. Il a fallu de la patience et pour cela, MBA Capital Caen a été un vrai pilier. Au-delà du sérieux de la démarche, des compétences techniques et financières, Valérie Legentil a été une précieuse interface entre deux profils d’hommes – acheteur, vendeur – très différents. Elle a toujours su se positionner pour que le projet avance.
En effet, et je conçois que cela puisse rendre sceptique un vendeur ! ACGB réalisait un chiffre d’affaires deux fois plus petit que celui du groupe OTS. Mais, et c’est un grand MAIS, selon moi, lorsque la rentabilité du repreneur est bonne, cela compte plus que sa taille. Preuve en est, les banques m’ont suivi, très spontanément, car ACGB produisait du résultat et avait une stratégie viable et partagée avec mes partenaires financiers dans le temps.
Dès septembre 2021, j’ai embauché une directrice générale aux commandes d’ACGB afin de dégager du temps pour la stratégie. Je prends la fonction de DG chez OTS pour être au plus près de l’opérationnel avec un travail de réorganisation, d’identification des hommes-clés. Il n’y a eu aucun départ suite au rachat, et je suis satisfait de voir que mon souhait d’amener les sociétés du 2.0 vers le 4.0 est bien perçu en interne, soutenu. Les cadres d’OTS sont demandeurs d’une vision stratégique à moyens termes et de projets à une nouvelle échelle. C’est enthousiasmant.
*Union des industries et métiers de la métallurgie
Après quelques années au poste de secrétaire du bureau du MEDEF, je souhaitais me rendre utile dans une structure moins politisée. En postulant en 2018 auprès de l’UIMM, je supposais que ma connaissance des différents profils d’entreprises de l’industrie de la métallurgie – ETI, groupes, TPE dans le service, ou PME – pourrait aider à dénouer certaines difficultés des dirigeants que je connaissais bien. Être à leur écoute, envisager avec eux l’industrie du futur, et déployer des dispositifs d’accompagnement, de formation, sont des missions vraiment fondamentales. En tant que premier syndicat patronal de l’industrie, l’UIMM cherche à maintenir la compétitivité des entreprises au niveau européen… avec en ligne de mire le cheminement vers l’industrie 4.0. Attention, pour y parvenir, nous plébiscitons la méthode des petits pas. La digitalisation, pourtant indispensable, fait encore peur à certaines PME, l’UIMM les aide à franchir les étapes, en commençant par automatiser des tâches simples, répétitives et sans véritable valeur ajoutée.
Mis à jour le 19 août 2022
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