L’intuitu personae du dirigeant : premier obstacle à la cession d’entreprise 

Si la définition de l’intuitu personae donnée par le Larousse est : « Se dit pour souligner qu’une convention n’a été passée qu’en raison des qualités du cocontractant », on comprend alors que la cession d’une entreprise par son dirigeant-actionnaire est impossible. En effet, si le dirigeant décide de céder son entreprise, c’est précisément pour ne plus la diriger et mener d’autres projets (retraite, changement d’activité, projet personnel). Et si rien n’est fait par le futur cédant, bien en amont, pour réduire au maximum cet intuitu personae, la cession sera sans doute impossible à réaliser. Ce point est encore plus sensible pour une PME, voire une TPE.

Sur quels points, l’intuitu personae est-il le plus bloquant lors d’une cession d’entreprise ? 

Un des points les plus sensibles, où l’intuitu personae risque de ne pas permettre la cession, concerne notamment la relation avec la clientèle. Quel est l’interlocuteur des clients dans l’entreprise ? Ceux-ci connaissent-ils uniquement le chef d’entreprise ? La relation client est-elle la « chasse gardée » du patron ? Que se passera-t-il dès que celui-ci aura quitté l’entreprise après l’avoir vendue ?

Ce risque sera d’autant plus significatif que la clientèle sera concentrée, avec un premier client représentant plus de 25% du CA global par exemple. 

Or, si une acquisition est souvent motivée par d’autres raisons, comme le savoir-faire, la technologie ou les produits, la préoccupation première de l’acquéreur sera de conserver la clientèle et le CA réalisé avec celle-ci. 

L’intuitu personae peut aussi porter sur d’autres départements de l’entreprise : 

• la technologie par exemple qui serait totalement inspirée par le seul patron cédant,
• la négociation des achats, notamment si ceux-ci se font auprès de fournisseurs étrangers et peu nombreux,
• ou encore tout le savoir-faire de l’entreprise maîtrisé par le dirigeant uniquement.

Comment « mesurer » cet intuitu personae ?

Le dirigeant-actionnaire, qui cède son entreprise, va vouloir la quitter à plus ou moins brève échéance (on en dira un mot plus loin dans l’article). Que risque-t-il de se passer, dès lors qu’une des pièces majeures n’est plus présente sur le plateau de l’échiquier ? Certaines entreprises ne survivraient pas 15 jours après le départ de leur dirigeant, et cela indépendamment de la qualité du repreneur…

Alors comment faire pour réduire cette dépendance de l’entreprise à son animateur, c’est-à-dire au cédant ?

Il convient tout d’abord de travailler l’organigramme de l’entreprise, particulièrement au niveau N-1, c’est-à-dire les fonctions d’encadrement. Les rôles essentiels de l’entreprise doivent être gérés par un vrai responsable, au-delà du dirigeant lui-même. Mais cela ne doit pas être un simple titre sur l’organigramme, ces directeurs doivent bénéficier d’une certaine autonomie.

Ceci est la seconde règle : apprendre à déléguer. Car à l’inverse, que dire de ce titre de « Directeur commercial » donné à un responsable qui ne peut même pas accorder une remise de 5% lors d’une grosse commande sans devoir en référer au patron ? Ou d’un directeur financier qui ne pourrait pas engager une dépense de quelques centaines d’Euros sans l’autorisation patronale ? Il va peut-être falloir embaucher, au sein de l’entreprise, les personnes susceptibles de remplir ces fonctions. On comprend alors qu’il faudra du temps pour réaliser cette ou ces embauche(s) et vérifier que cette ou ces personne(s) remplissent bien leur rôle. 

Calibrer la période de transition entre vendeur et acquéreur de l’entreprise

Mais alors une question se pose : pourquoi ne pas demander au cédant, pour passer le relais, de rester au sein de l’entreprise durant une longue période, après l’avoir vendue ? 

Si cette solution est parfois retenue lors de certains dossiers, elle n’est toutefois pas recommandée. En effet, demander (voire imposer) au cédant de rester durant une ou deux années après la cession, n’est ni dans l’intérêt du vendeur ni dans celui de l’acquéreur. 

• Le dirigeant-actionnaire, qui a décidé de céder son entreprise, a souvent d’autres projets, qu’il ne pourra pas mettre en œuvre s’il doit encore diriger l’entreprise. De plus, lui qui a été autonome, prenant ses décisions seul et instantanément, comment réagira-t-il quand il faudra « demander l’autorisation » d’effectuer tel ou tel arbitrage ? Enfin, comment vivra-t-il les changements que le nouveau propriétaire ne manquera pas de mettre en place dans le cadre de sa stratégie ?
• Pour l’acquéreur, cette situation n’est pas viable. Il ne peut rester « dépendant » d’un éventuel bon vouloir du cédant. Il a pris des risques en achetant cette société, en souscrivant des emprunts, etc. Pour lui, il est inconcevable que les engagements pris ne puissent être tenus du fait d’un vendeur et cédant qui aurait touché son chèque et pourrait « avoir la tête ailleurs ».  
• De même, quelle serait sa crédibilité, voire son autorité, lors de la mise en place de son plan de développement ou de sa nouvelle organisation, forcément perturbante pour un personnel peu enclin à ces nouvelles méthodes ? Et que se passerait-il si les équipes allaient partager leurs éventuels états d’âme avec l’ancien propriétaire toujours présent dans les murs, qui, peu en phase avec les nouvelles méthodes du « nouveau et jeune patron », risquerait de soutenir son ancien personnel ?

Aussi l’accompagnement du cédant doit se limiter à un « service après-vente », c’est-à-dire une courte période pendant laquelle le vendeur expliquera, dans le détail, le fonctionnement de l’entreprise au nouveau propriétaire, lui présentera les contacts importants, lui montrera « où sont les dossiers », etc. Cette période, pas obligatoirement à plein temps pour le cédant, ne durera que quelques semaines.

En conclusion, intuitu personae et cession d’entreprise font-ils bon ménage ?

L’intuitu personae est donc un réel frein à la cession d’entreprise, les acquéreurs ne voulant ou ne pouvant prendre le risque d’être dépendants du cédant. En conséquence, si l’intuitu personae du dirigeant sur son entreprise est fort, alors il faut prendre les décisions pour réduire au maximum cette caractéristique de l’entreprise et, comme nous l’avons vu, cela prend du temps et doit être organisé. 

Tout ceci confirme bien qu’ « une transmission d’entreprise : ça se prépare ! »

Vincent Juguet, MBA Capital Paris